牛鞭为什么那么长小母牛能受了吗牛鞭为什么那么长( 五 ) _生活百科

实施VRO，并不一定需要ERP系统或是Web-EDI，系统实施方面的投资少，见效快。这套系统可以把物料计划员从琐碎的下单和追货等日常工作中释放出来，把最主要的精力放在持续改善库存结构，降低库存金额上面去。
VRO操作过程主要可以分成下面四个步骤。1. 下单首先，根据物料的Gross demand计算出整个循环Loop之内一共需要多少箱数的货物。接下来对于仓库货物进行盘点，同时考虑在途数量。最终需要订货的箱数= Loop - （库存 + 在途）。
2. 许诺供应商收到通过传真发过来的提货单，许诺可以出货的箱数，并再用传真机回复给法雷奥。一旦许诺以后，供应商务必要遵守这个出货量。如果有任何交货方面的问题，供应商都要在许诺的阶段和法雷奥进行沟通，而不是拖到出货的时候告诉客户不能履约。许诺数量不能多于要货数量，这是为了防止Over delivery 。如果许诺数量少于要货数量，物料计划员要追问原因和评估对后续生产的影响。
3. 提货在规定的时间窗口，或由供应商送货到法雷奥仓库，或是法雷奥安排车辆提货。
4. 入库货物送至法雷奥仓库，根据最初的提货单，仓库收货人员清点数量以后完成入库。如果实际 *** 数量和提货单有差异，立即汇报给物料计划员。成功实施VRO，可以有效地降低库存和防止缺料。但是在实际操作的时候，如果各个环节不能严格按照标准流程执行，就达不到预期的效果。
案例三更改交货条款，缩短前置时间

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我之前曾经主导过一个减库存的项目，经过一番研究后发现，有一家本地的零件供应商，从下订单到交货的前置时间（Lead time）是8天，供应商采用的是自己送货的方式，每周的送货频率是二次，而距离我的工厂只有一个小时的车程。想要降低库存，有效的办法是缩短交货的前置时间或是提高送货频次。我最初和供应商谈这些方案是被拒绝的，因为这样做会增加他们的库存和采购成本。于是我找了采购部的同事，和他们解释推进减库存的积极意义和现在的阻碍。
在获得了采购同事的支持后，我和供应商谈配合我们的减库存行动，并不会给他们增加额外的成本。库存方面，我们提供给供应商准确的滚动预测信息，这样就不会增加呆滞库存，于是供应商同意缩短前置时间。在送货方面，我们采用Milkrun循环取货，把供货条款从DDP改为了Ex-Work，这样送货费用全部由买方来承担，供应商也没有增加任何的费用。
这么沟通下来，供应商自然愿意配合我们的方案，最终我们把前置时间缩短到3天，送货频次增加到每天一次，这家供应商的库存在很短的时间内就降低了。在这个案例中，我从一家供应商着手，降低库存获得成功后推广到更多的供应商。在企业内部让采购部参与供应商的谈判，项目成功以后采购部也有了更多的管理供应商的筹码。供应商没有增加成本，又和客户增强了合作的关系，可谓是多方都得利，各取所需，皆大欢喜。
案例四中欧铁路运输，权衡在途和运费

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浙江温岭的一家公司从一个在德国斯图加特的供应商进口原材料，最初的时候采用的是海运，从德国到温岭的海运时间是59天，这个时间还只是单纯的运输时间。德国供应商还要求有60天的交货提前期，也就是说从下订单 *** 物抵达温岭，总共需要差不多4个月的时间。可以想象，当温岭这家公司的客户需求出现波动的时候，特别是需求在这4个月之内增加了，都会对于客户及时交货产生很大困难。当海运无法满足这种需求波动的时候，以前的做法一般都是采用空运的方式来弥补，但是费用是海运的2倍多一点，企业的利润几乎都被空运费给“吃掉了”，辛辛苦苦把产品做出来，结果是给航空公司打工了。在这种情况下，公司可以考虑采用铁路运输的方式，运输时间和海运相比是几乎减少了一半，而费用增加了50%，这就是一个折中的方案了，既让企业减少了运输时间，也不会造成过多的费用负担。
案例五供应商管理库存，缓解牛鞭效应