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京东人事上的大变化讲解 京东在港交所递交了招股书

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京东人事上的大变化讲解 京东在港交所递交了招股书

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换句话说 ， 今天 ， JD.COM终于递交了关于HKEx的招股书 ， 这也预示着JD.COM很快真的会在HKEx上市 ， 这也引起了很多热议 。作为一个长期关注JD.COM童鞋的人 ， 八戒不禁想起了京东的那一幕 。COM六年前在纳斯达克上市 ， 简直历历在目 。
而且看了招股书 ， 我最大的感受就是 ， 和六年前相比 ， JD.COM在人员方面 ， 尤其是高管方面 ， 真的不一样了 。
例如 ， 六年前 ， 由刘主导 ， 其大多数高管空都很健康 。六年后 ， JD.COM出现了许多首席执行官 ， 而这些首席执行官通常是在JD.COM出生和长大的 。例如 ， 六年前 ， JD.COM不到7万人 ， 六年后 ， JD.COM有近26万人 。这个管理难度指数至少翻了几倍 ， 但JD.COM似乎解决得很好 。那么 ， JD.COM是如何做到的呢？
好了 ， 下面就来详细说说JD.COM的这些重大人事变动吧 。
2014年 ， JD.COM赴美上市 ， 京东COM的组织结构显然是CEO刘+其他高管 。此外 ， 这些高管中有许多是“空降职士兵” ， 他们在上市前加入JD.COM ， 并在其他大公司担任高管 。
在此次招股书中 ， 除了刘仍担任董事局主席兼首席执行官外 ， 还多了几位“CEO” 。例如 ， JD.COM零售CEO徐磊和京东物流CEO 。与此同时 ， JD.com数码分公司CEO陈生强、京东健康CEO辛立军已经分拆上市公司 。
此外 ， 与六年前相比 ， 这些首席执行官更多是在JD.COM本土成长起来的 。
比如2007年 ， JD.COM还“草根”的时候 ， 徐磊就开始做京东的营销顾问；2009年至今 ， 负责市场推广、营销品牌等相关工作 。凭借自己的能力和成就 ， 徐磊一路升迁 ， 最终成为JD.COM零售公司的首席执行官 。
再比如 ， 2007年加入JD.COM的陈生强也是“老人” 。从一开始到JD.COM的首席财务官 ， 他只负责财务 。在JD之前 。COM的上市 ， 他有了新的联席CFO空 ， 因为他没有上市经验 ， 对英文也不熟悉 。然而 ， 一度怒而“退”的被刘拉了回来 ， 2013年创业做京东金融 。现在 ， 京东金融更名为JD.com数字分公司 ， 成为JD.COM集团三驾马车之一 ， 估值超过1300亿元 。陈生强也曾担任其首席执行官 。
此外 ， 王振辉也是内部斗争的成功范例 。2010年 ， 他加入了JD.COM 。起初 ， 他只是华北地区分公司的总经理 。低调工作10年后 ， 王振辉带领京东物流从企业物流向物流企业转型 ， 将多年来积累的基础设施、管理经验和专业技术全面向社会开放 ， 并亲自出任京东物流CEO 。
(左起:JD.COM数码科技CEO陈生强、JD.COM零售CEO徐磊、京东物流CEO王振辉)
当然 ， JD.COM这样的组织人事变动也可能与京东有关 。COM更加成熟和多样化的业务 。因为 ， IPO的数量也表明 ， JD.COM正在从一家电子商务公司向一家基于供应链的技术服务企业转型 。
这个职位的变化决定了JD.COM已经不可能再做CEO了 ， 而每一个基于这个职位的多元化业务都需要一个户主 。
与此同时 ， 与六年前相比 ， JD.COM的员工数量呈指数级增长 。面对如此庞大的员工数量 ， JD.COM也需要在管理和组织上做出改变 。
财报显示 ， 截至2020年3月31日 ， JD.COM集团上市公司和非上市公司员工人数已超过26万人 ， 比当年上市时不足7万人增长近3倍 。
那么JD.COM是如何解决这么多员工的管理问题的呢？在招股书中 ， JD.COM还披露了一些方法 。
比如把团队和文化提升到战略层面 。JD.COM认为“团队、组织和企业文化是我们成功发展战略的基石”[h/]
再比如 ， 在招股书中 ， JD.COM披露 ， 他尽力为员工提供全面的社会福利、多元化的工作环境和广泛的职业发展机会 。它建立了一个全面的工作人员培训和发展系统 ， 包括领导能力、一般能力和专业技能 。全面的培训项目包括企业文化、员工权利和责任、团队建设、职业行为、工作绩效、管理技能、领导力和行政决策 。仅在2019年 ， JD.COM就为员工提供了超过7925个线上线下培训课程 。

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