张瑞敏与海尔的故事观后感 张瑞敏与海尔的故事( 二 )


海尔成果:从市场角度来看,海尔初步建成了全国之一个家电工业园 。从管理角度看,1995年海尔日清管理法获得国家管理一等奖 。
经典创业故事:
海尔文化激活“休克鱼”
1995年7月,青岛市 *** 决定把红星电器公司整体划归海尔集团 。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业,后来由于经营不善,在海尔成为中国家电之一名牌时,红星电器却亏损1亿多元,资不抵债 。
此时,在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务:如何操作?如何发展?于是,张瑞敏首先提出一个问题:红星电器失败于何处?是技术问题?资金问题?员工问题?而他认为:“红星的失败,不是少技术,也不是少资金,更不是员工不好,关键是管理不到位,职工凝聚力差,缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂 。而海尔员工、干部有共同认可的价值观,形成了海尔文化 。因此,我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星 。只要思想认识一致了,统一了,一切都好办 。文化是企业灵魂,无形资产可盘活有形资产,红星必然重生 。”
海尔经受住了这个文化兼并成败的考验 。在划归第二天,杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星,实施“文化先行”的管理理念 。随后,张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会 。要求大家从我做起,目标是2~3年争创中国洗衣机之一品牌,最终是国际名牌 。
三个月之后,企业扭亏为盈,海尔洗衣机已经成为全球洗衣机之一品牌和之一制造商 。
1998年3月,“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库,张瑞敏应邀去哈佛讲这一课,成为之一位登上哈佛讲坛的中国企业家 。阶段(1998年——2005年)
观念:抓住加入WTO的机遇,以出国创牌而非仅出口创汇的观念 。在与国际接轨中,以三步走的战略倒逼自己 。
这个阶段,张瑞敏在观念上抓住了中国加入WTO的机遇,以出国创牌,而非出口创汇的观念确定了海尔的定位 。要达到的目标是为用户提供价值 。
差异化路径:通过南卡设厂及购并意大利工厂暴露出自己的差距 。创出一条提高素质成为国际化人才,以推进国际化战略实施的道路 。
这个时期,中国市场越来越***,但宁可在国内喝汤也不到国外去啃骨头的观念决定了很多家电企业做定牌,而不是创牌 。
当时海尔采取了两个差异化的路径,一是在美国南卡建厂,二是购并意大利一家冰箱厂 。这两个举措当时引起了很大的争议,当时媒体说美国的工厂都到中国来设厂,海尔反其道而行的跑到美国去设厂,最后肯定以失败告终 。张瑞敏知道,到美国设厂肯定没有成本的优势,但今天来看当时的决策是对的 。并购意大利工厂也曾被采访人员认为是一个最愚蠢的决定,但实践证明这一决策不但不愚蠢,反而是一个很有前瞻性的决定,意大利工厂在海尔“三位一体”战略的落地中起到了重要作用 。今天消费者在德国市场上看到的卖得很贵的冰箱就是意大利工厂生产的 。
海尔成果:从市场的角度看,这7年海尔建立了制造工厂18个,营销中心17家,研发中心9家,形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局 。从管理角度看,张瑞敏创新的市场链管理案例在2000年进入瑞士的洛桑商学院 。当时提出让人人成为SBU,实际要让每一个人都成为一个盈利的单位 。
海尔为何在美国建厂?
1999年,张瑞敏决定投资3000万美元,在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园,生产家电 。
一石击起千层浪 。国内很多人认为海尔是在盲目扩张,而为其担忧,甚至不少人明确对此持批评态度 。人们批评的依据,就是美国的优势在于技术领先,劣势在于人力成本高而且市场饱和,去美国无异以己之短攻人之长 。有本杂志以《提醒张瑞敏》为题,为海尔在美国建厂的前景担忧 。
可是,海尔决策层却像“下雨打伞”一样认为去美国办厂是理所当然的事 。“到美国建厂有风险;但是不到美国建厂是否就没有风险?!”海尔人要在风险中抓机遇 。
当然,敢于冒风险不等于没有预防风险的措施 。在这方面,海尔做了充足预算:
在市场方面,海尔的理念是“先有市场,再建工厂” 。当时的海尔向美国出口冰箱已经达到50万台,而实际上达到29万台,就可达到建厂的盈亏平衡点 。
在成本上,美国劳动力年薪2.5万美元,中美两地工薪差别达到8~10倍 。但海尔进一步分析后认为事实并非如此简单:一是中国低工薪优势其实完全被运费抵消了,而且今后运费有走高的趋势 。二是在美国建厂还可以就地收集信息,就地技术开发 。三是可以节省从中国到美国集装箱运输时间30天,另外又节省从接订单到生产的30天,这对生产需求的快速反应至关重要 。四是“美国制造”的标签是个卖点,对美国零售商很有吸引力,可以平等地与美国企业竞争,其优势是很大的 。

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