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张瑞敏与海尔的故事观后感 张瑞敏与海尔的故事

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很多朋友对于张瑞敏与海尔的故事和张瑞敏与海尔的故事观后感不太懂，今天就由小编来为大家分享，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！
1张瑞敏的创业历程 阶段1984年——1991年
观念：抓住改革***的机遇，以”要么不干,要干就要争之一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验 。
张瑞敏抓住改革***的机遇，以要么不干要干就要争之一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标 。当时抓住改革***机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了 。但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品 。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径 。
张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径 。当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量 。而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术 。当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解 。张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识 。
海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业之一枚金牌 。当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高 。这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用 。1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标 。从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖 。同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承 。
经典创业故事：
砸冰箱
1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题 。
于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工 。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！
听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受 。但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆 。阶段（1991年——1998年）
观念：抓住南巡讲话的机遇，以制造多元化高质量产品的观念，为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务
这一时期，张瑞敏抓住小平同志南巡讲话的机遇，积极进行企业兼并和工业园的建设 。当时，海尔兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的多个企业，有的甚至是跨所有制兼并 。通过兼并，海尔一下进入到了很多领域，但进入很多领域只是手段，不是目的 。张瑞敏的目的是为用户提供他们所希望的系列白电高质量的产品和服务 。
差异化的路径：通过进入哈佛的“吃休克鱼”案例的思路兼并18家企业 。创出一条靠企业文化，将人的因素放在之一位的兼并道路 。
这一阶段，张瑞敏实现目标的差异化路径就是被哈佛商学院采用的“海尔文化激活休克鱼”案例 。按照这一思路，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化，将人的因素放在之一位的兼并道路 。张瑞敏提出一个口号：“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重的就是提高人的素质，改变人的观念 。这和很多企业的兼并完全不一样 。当时海尔提出要多元化发展时，受到外界很多质疑，很多人认为海尔做多元化肯定不行 。但张瑞敏觉得本质不在于***化还是多元化，本质在于能不能有一个可以给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系 。如果没有，***化和多元化都没用 。这个时期很多企业意识到质量的重要性了，忙于补质量这一课，顾不上服务体系的建设 。而张瑞敏已经提出星级服务了，后来便有了海尔最有名的服务体系 。

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