第三个叫“替身法” 。
设想一下：如果你选择一个接班人 ， 你要确保接班人具有哪些最不可缺少的价值观你才放心地把位置交给他？这也是确立核心价值观的一个根本原则 。 通常我们喜欢选择那些言听计从的 ， 须始终认同我的 。 其实这是人性的弱点 。 一个成熟的管理者必须克服自己人性的弱点 。 所以你必须研究具有什么样核心价值观的人才能带动这个组织、带领这所学校走向未来 。
第四个方式叫“火星计划” 。
柯林斯说 ， 想象你在火星上领导一个新团队 ， 但宇宙飞船空间有限 ， 只能选5到7个人和你同飞 ， 通过确定这5到7个人的人选 ， 你就确定了哪些人体现了你最重要的价值观 。 假如让你带你现在学校的30个人去创办一所新学校 ， 你会带谁去 ， 为什么？这也同样体现你的核心价值观 。
第四 ， 以温和而坚定的长期主义坚守核心价值观
有一家著名的奶制品连锁商店门前石头上 ， 刻着两句话 ， 这两句话影响了全世界的商业逻辑 。
规则一 ， 客户永远是对的 。
规则二 ， 如果客户错了 ， 请重读规则一 。
即使客户错了 ， 你也要改变 ， 你也要研究在客户错的状态下怎么继续和他构建关系、解决矛盾 。 如果这样坚守核心价值观 ， 我们就可以在限制中激发创新 。
以色列是全世界淡水资源最缺少的国家 ， 但它也是全世界海水淡化最成功的国家 。 我们还知道以色列是化石能源最缺的国家 ， 几乎没有煤炭、石油 ， 但它也成为世界上太阳能最早的发明创造者 。 为什么？ 限制激发创新 。
如果你始终认为客户是对的 ， 你就会内归因 ， 会把解决问题的变量放在你本身：你改变 ， 别人才会改变 。 如果你把原因归到对方 ， 这个问题就不需要解决了 ， 因为是别人的原因 。
北京第一实验学校是北京市政府交给我们的重要任务 ， 要为搬迁到副中心去的人解决子女上学问题 。 我们给自己定了一个原则：不从北京任何学校招收老师 ， 全部由自己培养 。 如果我们坚守了这样的原则 ， 我们怎么培训教师？我们用传统的方式能够来得及吗？这是巨大的挑战 。 正是这样的限制才使工作产生意义 ， 才使我们创造出跟过去不同的路径 。
再来看十一学校核心价值观的第二条 ，“教育学首先是关系学 ， 润滑关系以奠定教育的基础” 。 这句话要坚守好也不是那么容易 。
我在十一学校当13年校长 ， 从来没批评过一个学生 ， 为什么？因为你批评了他 ， 就必须找一个时间来表扬 ， 让他获得一种新体验 ， 这样教育才算形成一个闭环 。 校长在某个场合碰到一个学生有错误行为批评了 ， 结果一转眼找不到他了 ， 校长的批评可能让他一辈子都忘不了 。
坚持教育学首先是关系学 ， 首先就是如何处理老师之间的关系 ， 你把高三8个老师的高考成绩进行排队 ， 张老师第一 ， 王老师第二 ， 江老师第三……能够形成和谐的同事关系吗？形成的肯定是竞争关系 ， 甚至是不正当竞争关系 。 没有好的同事关系 ， 能有好的学生关系吗？那是不可能的 。 所以始终坚持评价团队不评价个体 ， 就是挺难的一件事 。
以学生可以接受的方式教育学生 。 这也是我们的核心价值观 。 研究表明 ， 你批评学生的时候 ， 也是学生屏蔽你的时候 。 因此 ， 我们即使批评学生 ， 也必须以学生可以接受的方式 。
前几年 ， 十一有个学生因和老师发生矛盾 ， 在贴吧上骂了老师 。 按照校规要对他进行处理 。 这个学生过后也知道错了 。 他找年级主任商量 ， 说能不能拖两周再处分？他说因为他妈在住院 ， 家里只有他爸 ， 他爸是军人 ， 脾气火爆 ， 如果他知道这件事 ， “不揍死我才怪 。 ”学校同意了这个请求 ， 两个星期之后请他爸妈一起到学校 ， 给了他处分 ， 这个学生后来发展得特别棒 。
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