您好，您提的这个问题：为什么说一名优秀的CEO,也是优秀的HR？---这个问题我来回答一下 。
我是在职场从业十五年的老兵【烈焰童子】，从一名普通员工一路晋升到副总经理，从小白走到高管 。希望我这个老兵的一些话会对你有帮助 。
这是一个很大的话题，不是一两句能说的清楚的；看客们可能也会云里雾里 。所以我需要稍微多一些文字来讲讲这个事情 。
作为高级管理者，企业的核心管理要做的就是三件事：搭班子、定战略、带队伍 。
雷军创建小米时，亲力亲为，招人才组建班子的故事想必应该是人人皆知 。
1.搭班子是指建立以CEO为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子
搭班子就像下围棋中，对棋子的布局 。首选几个棋子定江山 。
对这个班子的理想需求，应满足以下要求：
这个班子有集体智慧和德才兼备，能进行战略设计和科学决策；
能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使公司的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则 。
2.搭班子、定战略、带队伍这三者间是递进关系，非并列关系
因为战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以搭班子是三要素中第一位的 。
班子不和，建制不全，什么事都做不成 。
3.搭班子事实上就是要建立一套集团领导的机制来克服由于个人领导带来的弊端
因为作为企业总裁/CEO，即使自己再怎么能干，也比不上集体作用，一起发挥力量 。
集体的智慧绝对是重要的 。
从一把手的角度来讲，领导者需要清晰认识到，建一个领导班子的目的就是为了制约自己，重要的事情要一起决策，重要的事情，要人人知道 。
民营公司很多做不成、做不大的问题，就在这里 。财务权、用人权、管理权都集中在一个人手中，大权独揽，很容易导致刚愎自用，也容易造成下属因为争夺利益，导致相互的不团结和互相猜忌 。
搭班子既然这么重要，就必须是总裁/CEO/高管必须亲力亲为的事，也即问题中提到的，一名优秀的CEO真的需要是优秀的HR，核心领导班子的人才，必须自己亲自上，自己做HR去进行甄选 。
作为高管，我是如何搭班子的
在我的职业生涯中，面试招聘作为搭班子，组建核心团队的手段，就是一件必须亲自付出时间的事情 。
在我的职位上，总裁给予了我用人权，授予我权力组建核心团队班底，交换的是我的业绩考核，那我就要善用、多用、用好这个权利，为达成我的考核目标，组建自己的团队和班底 。
所以在具体执行上，涉及到人才的筛选，我都是亲自去人才网简历库去筛选，另外针对所有投递的简历，我都会有主动的去查看，评估每一位能力者 。
方法就是通过看简历筛选出一波人，一般7到10人左右，我会预留出2天左右，让人力替我约见面试人选 。如果这一波人中没有满意的人选，再如此执行，循环往复，直至招到合适的人选 。
这个过程中我只会让人力替我打约见电话，面试和选择简历的事情我亲力亲为 。因为只有我才知道我希望的人才真实需求 。
人力HR目前在各公司大同小异，基本都是远离业务线，只负责考勤、筛简历、报工资、交社保等一些支持性工作上，能做到深入到业务线的人力凤毛菱角 。因为远离业务线，他们在人才的专业把握上是有欠缺的，为避免人力只是简单粗暴的通过学历、工龄、婚否、有孩否这些刚性指标去筛选，淘汰掉优质能力者，又或者只考虑成本，因为一两千块淘汰一个人才，招进一个庸才 。所以，作为管理者，必须撸起袖子自己亲自上，做自己必须做，应该做的 。
通过亲力亲为的方法，我也总是能寻找到一些合适的人才，绕过学历，绕过工龄，绕过婚否孩否这些无用的刚性指标 。
以上为我针对问题做的回答 。欢迎广大网友一起交流讨论 。
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