项目管理案例(20个项目管理经典案例)
工程背景
泸格水电站位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界处的黄泥下游深山峡谷中 。河流密集，水流湍急，落差大 。1990年，一座装机容量60万千瓦的水电站在这里建成投产 。
当时的情况
1977年，水电部开始建设鲁布革电站，水电十四局开始修路，准备施工 。然而，由于缺乏资金，该项目尚未正式启动 。每年国家拨给工程局的少量资金多用于维持施工队伍，前期工程进展缓慢，拖延了7年 。
事件原因
1983年，水电部决定利用世界银行贷款使项目扭亏为盈 。鲁格向世界银行的贷款总额为1.454亿美元 。根据世界银行的规定，引水系统工程建设是中华人民共和国成立以来首次按照FIDIC推荐的程序进行的国际公开(竞争性)招标 。本次招标由水电部委托中国进出口公司进行 。
投标过程
招标公告发布后，来自13个国家的32家承包商提出了投标意向，争相介绍自己的优势和简历 。
1982年9月，发布招标公告，编制招标文件，编制标底 。引水工程原设计概算1.8亿元，基价14958万元 。持续时间:1579天；
1982年9月至1983年6月，资格预审 。
1983年6月15日，招标文件(招标文件)发布 。15家合格的中外承包商购买了招标文件 。
经过5个月的投标准备，1983年11月8日，开标会议在北京正式召开 。
1983年11月至1984年4月，进行了评标和定标 。经过各方专家的多次评议和讨论，日本大成公司中标 。
共有8家公司投标，其中前德意志联邦共和国霍克蒂夫公司未按招标文件要求提交投标文件，成为无效投标 。
从投标报价(按当日官方汇率，外币折合成人民币)可以看出，与日本大成公司最低价(8463万元)相比，法国SBTP公司最高价比日本大成公司最低价差了一倍，前几个投标的低价让中外厂商大吃一惊，在国内外引起了不小的震动 。
日本大成公司:
招标:8463万元(比基价低43%)
工期:1545天中标 。
实际结果:
费用:标底的60%；
持续时间:1423天
质量:符合合同规定的要求 。
事件过程
大成只派了30人的管理团队到中国，从中国水电十四局雇佣了424名劳工 。他们挖掘了23个月，平均月进尺222.5米，是国内同类工程的2至2.5倍 。在直径8.8米的圆形发电隧洞开挖中，创造了373.7米单头进尺的国际先进纪录 。它于1984年11月开工建设，1988年12月竣工 。凭借精益化的组织、科学的管理、适用的技术，施工取得了工程质量好、省工省料、工程成本低的显著效果，创造了隧道施工的国际一流水平，成为我国第一个国际承包工程的“窗口”，吸引了社会各界的关注和思考，形成了强大的“鲁布革效应” 。
鲁布革工程经验
从项目实施方式来看，日本大成公司采用了与当时中国完全不同的项目组织建设模式，实际上就是今天所说的“项目管理” 。
这些主要体现在:
管理层与运营层分离，总承包与分包管理相结合；
鲁布革水电站引水系统招标后，大成公司立即着手遴选和匹配项目领导班子 。他们首先任命导演泽天为项目经理(在日本称为导演) 。根据工作分工和项目实际需要，泽天向各职能部门提出了所需各类人员的数量、比例、时间和条件，各职能部门推荐了候选人名单 。经过协商，对初选候选人进行了为期两个月的集中培训，考试合格者入选项目领导班子 。大成公司采用施工总承包制度，现场只有约30名日本管理和技术人员，雇佣中国公司分包，而作业层主要从第十四中国水电局聘用 。
矩阵组织和资源的动态分配；
鲁格大成办公室与总部海外部的组织关系为矩阵 。横向上，大成办团队所有成员都在鲁格项目泽天的带领下 。纵向上，每个人都要以原部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调度，如队长龚煌，作为泽天在鲁布革项目的得力助手之一，负责本项目所有施工设备的选型、使用、管理和维护，以保证施工需要，尽量节约设备成本，对泽天负全责 。纵向上，他要时刻与原部职能部门保持密切联系，取得部里的指导和支持 。当主要设备部件损坏，无法在现场修复时，应及时通过电报或电传与总部联系，由总部负责组织设备采购并尽快运至现场，或要求设备生产厂家迅速派人到现场维修指导 。项目组织和企业组织之间的协调非常默契 。比如工程项目隧道开挖高峰期，人力不足时，指挥部立即增派相关专业人员到现场 。挖掘高峰结束后，指挥部将立即撤出多余人员，在混凝土修补阶段转移到其他项目 。这样，横向和纵向的紧密配合既保证了项目的急需，又提高了人员效率，展现了高效矩阵系统的优势 。
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