科学管理和关键线路控制方法；
大成公司利用网络进度控制项目进度，根据项目最终效益制定独特的奖励制度，将奖励与重点线路相结合；如果项目在关键线部分，形象进度越快，奖金越高 。如果非关键线路部分的非关键工作及时快速完成，奖金会减少，也就是说非关键工作进展越快，对整个项目没有任何好处 。科学也体现在施工设备的管理上 。为了降低成本，他们不备用机械设备，而是备用更多的机械配件 。当机械出现故障时，附件将立即投入运行，机械修理将在现场进行，而不是将整个机械运送到修理厂进行修理 。而且机械设备没有专门的司机开车上下班，司机乘坐班车上下班，保证机械设备不出场，充分发挥其效率 。
日本公司通过施工图设计和施工组织设计相结合的方式优化方案 。比如引水隧洞的开挖，当时国内普遍采用马蹄形开挖，洞口直径8米，下方至少要平整7米直径，方便汽车进出，主要解决汽车出渣问题 。日本大成公司通过优化施工方案，改变施工图设计的马蹄形断面开挖，采用圆形断面一次开挖成型的方法 。根据计算，日本公司比我们的传统方法减少了6万立方米的开挖，同时减少了6万立方米的混凝土回填 。循环开挖出渣方法为:保持底部1.4米，先不挖，用反铲一次铲出一段 。此外，日本岳父公司改变了在隧道里掉头的做法 。以前是每200米建一个4米-20米的膨胀孔，车可以调整车头 。一家日本公司在路上安装了方向盘，汽车可以在50秒内掉头 。仅这一步就节省了38个扩大的孔，减少了5万立方米的开挖和混凝土回填 。
当时我国工程建设管理还处于计划体制环境，对市场管理手段和经济手段相对陌生 。鲁布革项目首次采用国际合同管理体系，鲁布革项目管理公司与日本大成公司签订合同 。中国的建筑经理不熟悉合同管理系统 。一、运输道路，合同约定甲方应提供三级砂石路 。由于翻新不当，日系车轮胎损失严重，所以日方索赔了200多个轮胎 。这些事件对于我们的管理者来说是前所未有的，但合同执行的结果却彻底改变了我们的看法:工程质量综合评价优秀，工程结算，包括设计变更、价格波动、索赔、除汇率风险外的附加工程量增加的费用，为9100万元，仅为基价14958万元的60.8%，仅比合同价高7.53% 。与单纯强调“风格”而没有契约关系的传统家庭“兄弟”关系相比，契约管理体系在管理刚性和控制项目目标方面发挥着关键作用 。
相比之下
相比之下，中国建筑企业第十四水电局承建的第一个枢纽工程始于1983年，工程进展缓慢 。世界银行特别顾问组于1984年4月和1985年5月两次考察施工现场，两人都认为按期完成截流计划难以实现 。他们使用同样的工人 。为什么他们之间有这么大的差距？此时，中国建筑企业意识到，奇迹来自良好的机制，高效来自科学的管理 。在计划经济体制下，我国基本建设战线“投资大、建设周期长、见效慢”的弊端在这个项目中完全暴露出来 。
中国人民被激起了强烈的战斗精神 。布格工程总部开始实施新的管理体系 。在第一个枢纽工程的建设中，施工人员展开了数千人的战斗 。此后，中国建筑企业在学习先进管理经验的基础上，提出了“项目法施工” 。“项目化施工”是以工程建设项目为对象，以项目经理负责制为基础，以内部决策层、管理层、作业层相对分离为特征，以内部经济合同为纽带，从施工准备开始到竣工验收结束，实行生产要素动态管理和优化的一次性施工管理活动 。
1985年11月，国务院批准在鲁布革项目车间现场率先进行项目建设的尝试 。我们参照日本大成公司鲁布革办事处的组织体系，建立了精益化的指挥组织，采用配套先进的施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配方式，产生了国内最早的“项目化施工”雏形 。通过试点，提高了劳动生产率和工程质量，加快了施工进度，取得了显著成效 。在建设过程中，原水利电力部还实行了国际通行的项目监理制、项目法人责任制等管理措施，取得了节约投资、建设周期短、质量好的经济效果 。到1986年底，历时13个月，不仅收回了3个月的工期延误，还提前4个半月完成了开挖，安装车间的混凝土工作也提前6个月完成 。
1986年，时任国务院副总理李鹏视察鲁布革水电站现场时感叹:“看来与大成的差距不在于工人，而在于管理，中国工人能做到高效率 。”
卢格冲击波对中国建筑业的冲击和冲击是在空之前 。它挑战了中国传统的投资体制、建设管理模式，甚至国有企业的组织结构 。对于中国项目管理的发展来说，这是一个划时代的事件，开启了中国真正的建设项目管理时代的第一年 。从今天来看，我们并没有充分吸收鲁布革的很多工程经验，比如设计与施工的一体化，比如总承包与分包管理，比如精细化进度管理等 。目前国内建筑企业已经意识到，奇迹来自于良好的机制，高效益来自于科学的管理！
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