苏宁和国美对比国美的新时代和苏宁的旧时代区别 _生活百科

战略是选择和放弃的艺术，战略既能看出一个企业的高度，也往往决定了成败。共享经济、新零售、全网时代的到来，零售行业步入新变革阶段，国美、苏宁两大零售行业的巨头，再次站在了新的起跑线上，这一次，双方在发展的策略上，则呈现了新旧
战略是选择和放弃的艺术，战略既能看出一个企业的高度，也往往决定了成败。
共享经济、新零售、全网时代的到来，零售行业步入新变革阶段，国美、苏宁两大零售行业的巨头，再次站在了新的起跑线上，这一次，双方在发展的策略上，则呈现了新旧两个时代的印记。

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战略摇摆苏宁N年的零售困局
正月初八早上，苏宁控股集团董事长张近东在新春团拜会上表示，无论未来苏宁产业布局还会怎样延展，零售始终是1，其他各产业都是这个1后面的0 。再一次强调了苏宁核心在于零售。
但在零售的大方向下，从过去几年拥抱线上，到现在回归线下，苏宁在发展战略一直呈现摇摆不定的姿态，且以追赶者的姿态，在O2O模式中原地打转。
2012年，苏宁明确互联网转型战略，提出以互联网零售为核心，将O2O作为转型主要路径之一。2013年，苏宁电器更是直接将公司更名为苏宁云商，可见苏宁对发展线上策略的坚定姿态。而如今几年不到，苏宁云商又要再次易名，改成苏宁易购，可见是计划赶不上变化，还是变化太快造成了战略的摇摆不定。
当苏宁拥抱线上之时，很多互联网平台企业却在大力推进线下发展，包括零售巨头国美，也都在坚定不移地深耕线下门店。早在2012年，那怕面临着复杂多变的市场环境，国美也是及时梳理着自己的战略，坚定不移地提出目标——2013年二级市场开店300家。而在最新的战略规划中，最明显的变化是国美将门店的“增量”放到了二级市场。因为国美看到了中国内地城市，特别是二、三线城市增长，明显的好于一线市场国美将加快二级市场物流中心、售后服务中心建设，以中心店带动小店连片开发模式，加速国美在二级市场的市场占有率和布局。并且这么多年，国美一直在坚持深耕线下网点，将自身的线下优势作为“支点”，通过整合线上线下无限地放大整体平台价值。
而绕完一圈回来之后的苏宁，才将线下门店扩张定为未来三年的发展主基调。2017年国庆节苏宁集团核心高管的闭门会议中，苏宁明确未来三年要新开15000家店的计划。
作为一家零售领军企业，感觉这么多年发展下来，苏宁在线上线下的发展过程中，除了跟随，还是跟随。
家·生活国美的用户价值服务
相比苏宁的线上、线下摇摆，国美在未来发展策略上也显得更加清晰和更具前瞻性。在2016年国美就明确了“6+1”新零售战略，实现了线上线下的共融互通。2017年11月28日，国美正式发布了“家·生活”战略，从单一电器经营为主，扩展到围绕“家生活”的产品+服务整体解决方案提供商。明确国美发展方向不再是单纯的零售商，而是注重价值和服务。
就在刚刚过去的春节，也是国美“家·生活”战略转型之后的首个年货节。在年货节期间，国美借助大数据、人工智能等先进互联网技术，深度挖掘不同人群的过年消费需求，围绕春节期间大众送礼物、囤年货、尝年味、“换”新家等消费需求，打造四大主题活动，打破以往按品类组配商品进行销售的旧模式，提供按需配置商品组套，为每个中国家庭提供春节“家·生活”一站式解决方案。

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【苏宁和国美对比国美的新时代和苏宁的旧时代区别】 国美的“家·生活”战略转型包含了线上线下的融合，包括"线上交易，线下体验"的共享新模式，线上线下“同款、同质、同价”，但核心转变为以服务为中心。买方市场，得用户者得天下，升级用户体验正是现阶段零售的核心课题。
在家·生活策略下，国美不再是简单的产品零售，而是提供一日三达、装送一体、商品全生命周期闭环的优质服务。这种服务策略的转变，也真正解决了大众的消费痛点，拉动销售。据数据显示，国美年货节中电器商品的销售较去年同比增长162%，平台家电也实现了同比75%的稳步增长。
新零售时代商业成功在于价值共享
放眼国美和苏宁的发展策略，可以清晰的看出双方在企业文化和战略上存在明显的差异。苏宁核心依旧是围绕传统零售，在流程管理和线上线下模式上进行优化和效仿，提升效率。而国美则是脱离零售，家·生活策略直接回归零售本质，即服务。据了解，2018年国美将全速推动“家·生活”战略布局，通过共享流量、共享系统，实现“家电+家居+家装+家服务+家金融”一体化发展，挺进10万亿规模的新市场。