水平|李希贵：学校要用这3个体系架构更高水平育人模式( 三 ) 空间|鼻子|李希贵|课程|任务

总体来说，构建以学生成长为导向的课程体系，一个重要的目标就是找到孩子可以伟大的地方，帮助他们在通往伟大的道路上行走。
02
以学生为中心的治理体系

切割权力链，划小预算单位，让听到炮声的人指挥打仗

只有这样，才能把权力流向一线，让一线快速反应，满足学生成长的需求。
比如财务的权力链，在十一学校以及十一学校的联盟学校，校长在财务上的权力是决定年度预算。从10月到12月，有三个月的时间让各个预算单位制订第二年的预算方案。校长的权力是签批第二年的预算，签批完，校长在财务上就没有权力了，接下来就由各个预算单位的主管负责花钱。
我卸任十一学校校长的时候，十一学校一共有176个预算单位（共400多位老师），年级组、学科组、年级教研组、各个课程组（共有103个课程组）都可以作为预算单位。只要预算单位的主管签字，就可以报销，不再需要其他任何人签批。获得预算的人就可以快速响应学生发展的需求，购置资源。

文章图片

人事的权力链也是切分的。比如招聘教师，有四个各自独立的环节：笔试、试讲、无领导小组面试、校务委员会全员面试。每个环节有一个独立组织，每个组织都拥有否决权。
到每年度人事聘任的时候，校长的权力是确定每个年级、每个部门的编制和薪酬总额。全校教师和各年级部门的主管双向选择，主管要明确，如果老师选择到他的年级，可以给老师什么样的待遇。年级主任拥有更多选人权力，老师也拥有自己决定到哪里去的权力。

文章图片

在批准老师请假上，我们的底层逻辑是，谁能解决因为老师请假带来的学生上课损失的问题，谁就有权力批准老师请假。如果某个老师要去医院或者接孩子，年级备课组长能代一下课，那年级备课组长就有权力批准；如果老师要请三天假，年级备课组长解决不了，需要年级主任出面协调其他老师代课，年级主任就有批准一天、三天甚至一个月的假的权力。
这样，不造成学生损失、不影响学生成长的机制就形成了。传统的做法是，谁官大级别高，谁批人请假天数就多，带来的损失还是下边解决，这是不对等的。

寻找内部客户，实现组织协同

组织大了，分工就必然越来越细。其实最好的组织规模是6~8人，不需要制度。互相协调是管理的最基本的方式。一旦组织大了，就必须划小组织单位，划到能够相互协调、解决问题的最小单位。
在一个组织里找到内部客户，就是协同不同岗位的责任和资源，最终让资源流向一线。
除了年级主任，我们学校把其他人员全部划为支持人员。年级主任一般由副校长兼任，他们有权力指挥一线，其他如教务主任、办公室主任等等都叫支持人员。支持人员必须在学校里找到自己存在的理由，也就是必须找到自己是为谁服务的。
比如教导主任，就是为年级主任、学科主任和教师服务的。年级主任肯定希望教导主任为他调配物理空间、协调考试安排，学科主任肯定希望教导主任为他们的外出学习、教研活动配置资源。每个客户的需求是不同的，我们为每个客户开发了评价支持人员的指标，指标至少有3个，一般不超过5个。客户每个学期要对他的支持人员进行评价，这样就引导着支持人员满足一线离学生最近的人的需求。