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专业主义|《专业主义》：专家必须具备的四种能力，你具备哪一种？( 二 )


反复几次之后 ， 猴子就学会了 ， 再把柴点着 ， 它也不急了 ， 也不蹦也不跳了 ， 不用等人动手 ， 它自己端着水就去把火灭了 。
好 ， 这时变换一下场景 。 实验的地点换到一条小船上 ， 船划到一个湖的湖心 ， 船上还是放了一捆柴和一个盆 ， 只是盆里没装水 。 再把那捆柴点着 ， 猴子见着火了 ， 马上去端水灭火 ， 可当它发现盆里没水 ， 又急得乱蹦乱跳起来 。
实验地点从房间换到湖心 ， 盆里从有水到没水 ， 这是问题的前提条件发生了变化 ， 如果这只猴子还知道从湖里舀水把火灭了 ， 那它就是灭火专家了 。
管理学上把端水灭火 ， 叫作处理例行性事件 ， 而把舀水灭火 ， 叫作处理例外性事件 。 大前研一认为 ， 只能处理例行性事件的人不是专家 ， 而只是专业技术人员 ， 只有能处理例外性事件 ， 也就是那些非常规、非程式化问题的人 ， 才是真正的专家 。
02、专家具备的能力那怎样才能成为一个专家呢？大前研一认为 ， 在新的竞争环境下 ， 一个人要成为专家 ， 他必须掌握四种能力 ， 分别是先见的能力、构思的能力、讨论的能力和适应矛盾的能力 。

1、先见能力
顾名思义 ， 先见能力就是在不确定的环境中 ， 你能比别人更快地看到变化和发展的趋势 。 那一个人怎样才能提升自己的先见能力呢？大前研一说的先见能力更类似于我们常说的洞察力 ， 大前研一认为 ， 普通人完全可以通过后天的训练 ， 来提高自己的洞察力 。 怎么训练呢？6个步骤 。
1.打破自己惯常的心智模式
大前研一在书中指出 ， 我们人类的大脑有一个习惯 ， 就是会把新的信息和“过去的经验或积累的知识”做对照 ， 如果眼前的信息和大脑中储存的固有信息有冲突 ， 就会在无意识中拒绝接受新的现实 。


比如 ， 乔布斯就曾经非常固执地认为3.5寸屏幕的手机最适合操作 ， 是手机屏幕的黄金尺寸 ， 即便三星推出的大屏手机已呈燎原之势 ， 他还是视而不见 ， 一直到他去世之后 ， 苹果才推出了自己的大屏手机 。 我有时候在想 ， 如果乔布斯还健在 ， 一直控制着苹果 ， 他会不会因为抗拒大屏手机 ， 影响苹果的发展 ， 第二次被苹果驱逐呢？总用老眼光看问题 ， 自然就很难看到新事实和新趋势 。 所以 ， 要洞悉变化 ， 就必须能抛弃先例 ， 有意识地质疑自己的经验和常识 。
2.享受变化
把变化看作是常态 ， 甚至是机会 ， 而不是看作敌人 。 很多管理学家在研究企业为什么很难进行主动的调整和变革的时候发现 ， 企业的高级管理者不能打破惯常的心智模式 ， 难以发现新事实和新趋势只是其中的一个原因 。 更普遍的情况是 ， 他们发现新趋势后 ， 却不愿承认这种变化 ， 拒绝做出改变 。

就像英特尔的前首席执行官格鲁夫在处理浮点危机时认识到的那样 ， 当一家公司面临战略转折点的时候 ， 往往会引起管理层情感上的反应 。 一般情况是首先否认新趋势和新变化 ， 然后用对过去成功的强调来证明自己的正确 ， 遇到挫折后才会反省 ， 最后是在更大的失败下才会承认现实 ， 开始变革 ， 但为时已晚 ， 新的对手已在你犹豫的时候强大了起来 。
戴尔公司的老板迈克尔·戴尔对这个问题有更深刻的认识 ， 他说戴尔公司从来不讨论怎么做好变革管理的事情 。 因为这种讨论隐含了一种假设 ， 就是改变只是一种偶发性的困扰 ， 可以被解决或控制 。 可事实上 ， 改变是时刻发生的 ， 是一种常态 ， 与其把改变看成是潜在的威胁或问题 ， 还不如张开臂膀 ， 拥抱改变 ， 把它们看成是机会 。

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