当然 ， 在老板的一再要求下 ， 我还是照做了 。最后果不其然就像我想的一样 ， 数据表现不及预期；也果不其然地 ， 老板认为是我的问题 。但事实是 ， 当我跟他说数据不允许我放量的时候 ， 他跟我说这是蛋生鸡还是鸡生蛋的问题 ， 不要唯数据论 。
我基于当时的情况 ， 给了老板我当时能想到的唯一一个可行的方案：就是通过站群模式 ， 我们做多个独立站 ， 做不同的品类、针对不同的国家 ， 开展营销计划 。
老板先是否决了我的方案 ， 并在我离职之后2个月 ， 开始推行站群方案 ， 还让营销人员在超短期内出结果 。我在得知这件事之后的第一反应就是：早干嘛去了？
而且先不论这个方案到底可不可行 ， 这耽误的两个月所造成的损失 ， 谁应该来承担这个责任呢？
最后再举个例子吧 。
我在刚开始主导那个独立站项目的时候 ， 选定的品类是一个比较标品的品类 。当时每当业绩比较好的时候 ， 老板就会夸一句牛逼 ， 这个我前文讲过了 ， 就不再展开来细讲了 。
重点在于当项目的业绩并不是很好的时候 ， 老板会把我叫去开小会 ， 经常一开就是一两个小时 ， 我也不明白他怎么会有这么多的时间 。开会内容是什么呢？他认为标品有问题 。
当时他的逻辑是：标品不好做溢价 ， 独立站卖货定价一般高于平台电商 。所以当哪一天的业绩出现问题的时候 ， 他就会希望我能赶紧切到家居、服装这些非标产品上 。当时开会的时间很长 ， 我底下的运营伙伴都有点撑不住了 ， 问我要不要换别的品类 。
说实在话 ， 他的这个逻辑我是认的 。但是因为整体数据我还是比较有信心 ， 所以类目我还是坚持下来了 。老板虽然允许我继续 ， 但还是认为独立站可以做标品做垂类 ， 但是App一定要做平台 。
后来当我的这个独立站项目做起来之后呢 ， 他就提出来要对App做大的改版 。首先是App的品类全部切换为我独立站的品类 ， 并把饰品、服装和家居等品类全部删掉 。结果就是它变成了一个垂类的、专做标品的电商应用软件 。另一方面 ， 这个App当时是针对中东市场的 ， 他又下令把中东市场停掉 ， 转而投向我独立站所在的市场 。
这简直是180°的转变 。这一次他没有给我任何逻辑 ， 纯粹是基于我当时独立站的成功 ， 他想把独立站复制成一个App并替代掉之前的产品 ， 也没有去思考App和独立站就产品层面的差异 。这一次 ， 他没能说服我 。
于是我还是留了个心眼 ， 让运营伙伴把首页产品全部调成我们独立站的品类 ， 但是仍然保留我们其它品类的产品 ， 用户可以通过搜索 ， 或者产品分类页 ， 看到别的产品 。
不过这次我留的心眼被老板发现了 ， 他很生气 ， 觉得App没做出成绩是因为没按他说的来 。我们没办法 ， 只能把App改成他想要的那个样子 ， 所有其他品类被全部下掉 。他终于满意了 ， 但是App的成绩并没有什么变化 ， 最后锅落在了技术部门和ASO的头上 ， 他仍然没有责任 。
我们先不论他的决定到底正确与否 ， 但是假设我在早期没能坚持住 ， 把独立站的项目给毙了 ， 或者换成了别的品类导致结果不及预期 ， 他有责任吗？假设App切换成单一品类对业绩造成影响 ， 他有责任吗？他干涉了这么多业务 ， 为什么最后他没有责任呢？
其实我提离职 ， 很大一部分原因在于我最后有些不能接受他的这个性格了 。
我能接受他的过度自信、不注意细节 ， 我能接受他不懂业务 ， 我甚至能接受他在不懂业务的情况下还干预业务 。但是自始至终 ， 我没有听到他说过一句：“这是我的问题”、“是我没有做好”、“我承担这个责任” 。
从来都是别人的问题 。
我本来都做好觉悟了 ， 哪怕最后公司破产 ， 大不了我陪他一起就是了 。但是越到后期我越感觉 ， 我的忠诚可能没有意义 。最后如果公司破产 ， 他可能觉得是我的问题 。那如果公司的发展遇到瓶颈 ， 我如何跟老板一起共患难呢？
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