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今年春节前 , QQ音乐召开内部年会,腾讯音乐娱乐集团CEO梁柱在会上表示,任何人的离职都跟人无关,而是组织调整的要求,今年将继续实施管理干部的轮岗制度 。
据了解,腾讯音乐今年没有举办集团层面的统一年会,而是 采取小年会的形式 。集团董事长彭迦信负责的版权内容业务、CEO梁柱负责的QQ音乐业务线、集团副总裁陈琳琳领导的酷狗音乐业务线、集团副总裁史力学领导的长音频和酷我音乐业务线,分别举办了4场内部年会 。
一些HR觉得组织结构调整是个黑匣子,调整之前好像运行不流畅,但是不知道问题出在什么地方,不知道如何调整,调整之后也不知道如何评判组织运行效果 。到底组织调整的方式有哪些?
组织结构设计时需要可以采取以下方法 。
一、分层分类划分组织结构 确定层级,将总部需要加强的组织能力建设和职责强化的模块,在总部设置相应的部门或职能 。总部无需加强的职能,尽可下放至下属单位 。当然 , 不同的集团管控模式,配套的组织结构设置方案,也应有所区分 。
部门分类有几种模式,二分法为“业务部门和职能部门” , 三分法为“业务部门、业务支持部门、职能部门”,四分法为“业务部门、业务推进部门、业务支持部门、职能部门” 。各家单位可根据自身情况设计相应的分层分类组织结构 。
不同区域分类也影响组织结构,比如市场区域,不同的地理位置 , 要区分开“华北中心、华南中心、西北中心” 。
二、依据能力划分经营实体 具备独立生存能力或研产销能够实现闭环的团队,可独立设置经营实体,以事业部、分子公司的方式存在 。无法独立生存的 , 可以以业务部门或孵化团队的方式设置组织结构 。
三、依据职能划分部门 具备独立职能且工作量较大时,可设置相应部门 。如内审部门,企业规模较小时 , 内审部门可按照“虚拟部门”的方式合署办公,即挂靠在某一实际部门,实现“一套人马,两块牌子” 。
企业规模较大 , 需要完善内部风控职能时,可将内审部门独立设置 。
四、新老业务划分组织结构 传统业务和新兴业务的部门设置层面尽量割裂开,因为业务模式不一样,对于能力和资源的要求也不一样,所以新业务在组织结构上建立单列设置 。
无论是孵化团队还是新兴事业部 , 都应给予充分的经营权利 , 鼓励试错,鼓励突出重围 。
五、人员能力划分组织结构 组织结构是针对事的分工,需要人来统领才能真正实现价值,所以对于不同部门的管理者也提出了要求 。管理者能力强一些时 , 可以将部门的职责范围扩大一些,设置不同职能中心 。
管理者能力弱一些时,则需将中心拆散,变为独立的职能部门 。
六、业务模式决定组织结构 不同类型的业务模式对组织结构会有所影响 。华为系统解决方案业务,需要后端的研发和交付给予支持,所以采取矩阵式运作的方式 。由于解决方案对于营销和技术有平台的要求 , 所以对应有BG和系统解决方案大部制的设计 。
今日头条主要负责C端运营,用户的喜好瞬息万变 , 所以采取中台+FT团队的方式拓展 , 中台负责为所有前端业务团队提供支持,FT团队以积木式结构应对环境变化 。
【腾讯音乐CEO梁柱表示任何人的离职都跟人无关,而是组织调整的要求:组织调整的方式有哪些?】简言之,能够独立闭环经营的,可以设置事业部;独立完成职能的 , 可以设置部门;部门设置两大类,业务部门和管理部门 。适合规模经济的,有共同资源可以享用的 , 适合大部制;业务运作模式适合单兵作战的,可以用划小团队 。管理人员能力强一些,部门设置的可以包含内容多一些,能力弱一些,管理规模可以小一些 。传统业务和新兴业务部门要分裂开,因为业务运作方式完全不一样,管理职能上升到集团,业务职能下沉到事业部分子公司 。
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