第三阶段，绩效管理全覆盖，企业运营高度依赖绩效考核 。这一阶段的主要特点是:首先，员工和部门的考核指标越来越多，KPI向PI转变(指标太多，大量非关键指标也被纳入绩效考核)，员工和部门考核指标数十个的情况非常普遍 。二是迷信量化考核——以至于想把人力资源部门等职能部门的考核量化 。在这些企业看来，最好的考核是满足以下两个特点，即排除考官的主观影响，以数据的形式展现各单位(包括职能部门)的绩效结果，不经过领导的思考 。这在有理工科背景的领导者中尤为明显 。但实际上，完全排除人的主观评价所能评价的量化指标通常是短期业绩，如收入、利润、市场份额等 。，但真正影响和决定企业长期竞争优势和核心能力的指标，如创新能力、企业文化、企业软实力、组织健康等，几乎不可能用一两个量化指标来衡量 。迷信短期业绩的结果是，很少有人关注企业的竞争优势和核心能力，很少有人关注企业的健康和活力 。相反，很多人为了任期内的短期业绩不惜捞一把，甚至弄个假的 。目前，中国越来越多的企业已经步入这一阶段，或者正在大步迈向这一阶段 。这背后的原因，首先是企业尝到绩效考核的甜头后，会不断加大绩效考核的力度，扩大量化考核的范围；其次，是对平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿的话的片面理解，即“你不能管理你不能度量的东西”——大家都把这种度量理解为量化 。事实上，在平衡计分卡的“学习与成长”中，很多指标，比如信息化建设、能力成长，都是很难量化的 。但这并不意味着不能量化就不能评估，更不用说管理了 。第三阶段，企业主要由业绩指标驱动 。大家都想着怎么完成领导下达的绩效指标，对于指标之外的工作和任务，通常都视而不见 。在严重的情况下，甚至上级的指示也只是部分地去处理 。
第三阶段的企业很痛苦 。现阶段，企业对绩效考核的依赖已经到了一个病态的程度 。虽然主观上我们都知道业绩指标多了不好，也知道决定长期竞争优势的指标很难量化，但是就像毒品一样，只要你上瘾了，即使主观上想戒，也不一定那么容易戒 。所以，从逻辑上讲，中国企业的绩效管理必然要走到第四个阶段 。这一阶段的主要特点是:第一，评估简单有效；第二，驱动员工工作的主要是员工自身的内在动力 。这种内在动力包括发自内心的责任感，基于长期承诺的职业意识，或者基于长期培养的职业素养 。三是实施全面绩效管理，即绩效规划、绩效辅导、绩效评价和结果应用 。绩效管理的重点不是绩效考核，而是企业和员工的绩效提升 。在这一阶段，绩效考核或绩效指标的作用主要体现在围绕组织设定的目标，引导和协调企业有序、高效地运行 。绩效管理的作用是引导、支持和激励员工更有效地实现目标，增强员工和企业实现甚至超越绩效目标的可能性 。那么，在现实的企业管理中，是否存在具有这样特点和普遍推广价值的绩效管理方法呢？
中国管理绩效管理的终极突破
中国管理标杆华为对绩效管理的基本认知
价值分布
价值创造:我们认为劳动、知识、企业家和资本创造了公司的所有价值 。
知识资本化:我们用转化为资本的形式来体现和奖励劳动、知识、企业家的管理和风险的累积贡献；利用股权安排形成公司骨干，保持对公司的有效控制，使公司不断成长 。知识资本化的动态产权制度以适应技术和社会的变化是我们不断探索的方向 。我们实行员工持股制度 。一方面，普惠认同华为的模范员工，在公司和员工之间形成利益和命运共同体 。另一方面，不断让最有责任心、最有才华的人进入公司的中坚力量 。
价值分配形式:华为可分配价值主要包括组织权力和经济效益；其分配形式有:机会、职权、工资、奖金、保障养老金、医疗保障、股权、奖金和其他人事福利 。我们实行按劳分配和按资分配相结合的分配办法 。
价值分配原则:效率优先、兼顾公平和可持续发展是我们价值分配的基本原则 。按劳分配的依据是:能力、责任、贡献、工作态度 。按劳分配要充分拉大差距，分配曲线要连续，不能有拐点 。股权分配的依据是:可持续贡献、优秀人才、品德和承担的风险 。股权分布要向核心层和骨干层倾斜，股权结构要保持动态合理性 。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和比例的增减要以公司可持续发展为原则 。
价值分配的合理性:我们遵循价值规律，坚持实事求是，将外部市场压力和公平竞争机制引入公司，建立公正客观的价值评估体系并不断完善，使价值分配体系基本合理 。衡量价值分配合理性的最终标准是公司的竞争力和业绩，以及全体员工的士气和对公司的归属感 。
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