采访人员|张晓云
260亿元可转债成功转股并创下多个市场第一 ， 全年股价大涨超7成领跑银行板块 ， 北上资金流入规模两市排名前三……在经历2019年资本市场的高光时刻后 ， 平安银行（000001.SZ）迈入零售转型新阶段的元年 。
保险能否经营好银行？综合金融模式下交叉销售、客户迁徙到底有多大的想象空间？多年来 ， 市场对金融业跨界经营存疑 。
经过3年的零售转型 ， 平安银行交出的答卷显示：截至2019年末 ， 该行资产总额达3.94万亿元 ， 逼近4万亿大关；全年实现营业收入和净利润分别为 1379.58 亿元和281.95 亿元 ， 增速达18.2%和13.6% ， 均创转型以来新高 。
步入零售转型深水区 ， 平安银行的新目标浮出水面 。结合平安集团（601318.SH ， 02318.HK）“金融 生态”战略 ， 平安集团总经理、联席CEO、平安银行董事长谢永林在平安银行年报致辞中披露了新阶段的三个名片——“数字银行”、“生态银行”、“平台银行” 。他表示 ， 将用好“综合金融”、“科技优势” 两大杀手锏 ， 再用一个三年带领平安银行实现更大飞跃 。
外界质疑和期待依旧并存 ， 谢永林接下来的任务庞然且艰巨 。一贯“说到做到”的谢永林能否继续兑现新阶段目标？出任集团团金会主任后 ， 如何进一步打通银行与集团协同的重要纽带 ， 升级两者的综合金融协同效应？能否真正做出对公综合金融服务模式 ， 为平安未来商业蓝图的实现奠定更扎实的基础？
日前 ， 在接受包括界面新闻在内媒体专访时 ， 谢永林首度介绍了以银行为发动机的团金协同作战新模式 。他采用聚类管理模式 ， 将专业公司按照业务属性分为四大板块 ， 把专家用最短沟通半径集中起来 ， 从轮子到汽车 ， 从单打独斗到协同作战 ， 以此实现资源协同、能力协同的效益最大化 。
眼下 ， 新冠肺炎疫情对整个中国银行业带来新考验 。谢永林表示 ， 疫情对平安银行的影响是阶段性的 ， 对公司一、二季度的负面影响比较明显 ， 但整体可控 。通过三年的科技引领 ， 平安银行筑就了“护城河” ， 科技优势的这招杀手锏又将如何帮助平安银行以变应变 ， 化危为机？
团金协同作战新模式
能力越大 ， 责任越大 。目前 ， 谢永林是平安集团团金会主任 ， 还将协助首席保险业务执行官陆敏管理个金会一年 。
据了解 ， 团金会成立于2013年 ， 是平安集团综合金融指导委员会授权下管理团体综合金融各项工作的最高组织 ， 该顶层设计的最大亮点便是以银行为平安集团团体综合金融的发动机 。
谢永林曾表示 ， 强渠道、强客户关系最重要 ， 以银行作为整体对公业务的发动机 ， 把证券、信托、租赁、养老险等放在一个整体的服务体系里面去 ， 提供客户总体解决方案 。
自2019年10月出任平安集团总经理一职后 ， 谢永林管理的范围更广了 ， 保险资管、平安基金、陆金所、平安建投、平安不动产等均纳入麾下 。近20家专业公司摆在面前 ， 他该如何在团金业务的协同创新方面做足文章？
对此 ， 谢永林给出的答案是采用聚类管理模式 ， 将专业公司按照业务属性分为四大板块 ， 打通各专业公司的优势 ， 进一步升级综合金融杀手锏 。
第一类为简单业务 。无论核保还是信贷审批 ， 其特点是可以线上化运行和集中审批 ， 主要基本上集中在财产险、养老险、租赁、银行小微业务 。“我们就把这几类产品经理物理性地放在一起来看客户 。假如这个客户做了产险 ， 那么看看他是否还有租赁、团体意外保险、小微贷款的机会 ， 做好‘1 N’产品渗透 。”他称 。
第二类为复杂投融资业务 ， 主要针对大型客户投融资形式 ， 包括且不限于信贷、保险债权投资计划、 非标、债券承销与投资、股权投资等 ， 横跨银行间市场和证券交易市场等 。“我们让5-6个专家汇总设计方案 ， 通过一个客户经理加一组专家来服务这类大型客户 。我相信在这个过程中对客户会产生很大黏性 ， 由此产生新的合作机会 。”谢永林表示 。
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