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结构和利益诉求是什么？
在采购看来，销售似乎总会做一些有点蠢的傻事 。比如该降价的时候不降价，不该降价的时候瞎降价 。他们认为这是因为大多数销售没有理清买卖项目的整体结构 。
所谓项目结构，说白了就是分清不同客户在项目中所担当的不同角色 。
其次，就是要找到每一个购买者的利益 。这些利益找到了，你和客户之间的交流才可能有实质性的东西 。
买卖之所以复杂，原因有很多，其中有一个是：参与的人太多，每个人的层次不同、想法不同、利益不同，更要命的是，这些人之间还会相互的斗争和博弈，这又把情况推向了混沌 。
但是站在销售的角度，这事万万混沌不得，他必须清楚每个角色的职责和作用，来不得半点含糊 。
对于一个有经验的Sales来说，面对一个潜在的订单机会，面对一个有机会的合作时，他首先要问的问题是：谁是UB（User Buyer，使用买主）、谁是TB（Technical Buyer，技术买主）、谁是EB (Economic Buyer，经济买主) 。这也是销售大师黑曼的经典分类 *** ，这种分类 *** 从某种程度来看很重要 。
谁是EB？他在关心啥？
EB就是最后拍板的那位，也是最终掏钱的那位 。通常一个购买项目中只有一位，但也可能以一组人员的形式出现，如采购组等方式 。他不一定是老板，但是他说了算 。在一个具体的项目中，这位老大通常做这样几件事：
1. 最后拍板，做最终的采购决定：请注意，虽然很多时候是总经理最后签字，但是真正做决策可能是一位部门负责人 。这时候，负责人才是EB，而不是那位总经理 。
2. 控制开销：他制定预算，同时也能突破预算，别人没这本事 。这提醒我们，作为供应商，如果你想让客户出更多的钱，只有找这位EB，其他的人白搭 。
3. 拨款授权：凡是钱的事，都是他说了算 。
4. 能调配企业的资源：调配的意思是协调、命令和授权 。他能调动很多人，能推动很多事，也就是说，它能够帮助Sales解决非常多的困难，这点千万别忽略 。当你的项目推不动的时候，十有八九是卡在EB 。
5. 有否决权：这点非常要命，他能在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你马上就要签单了 。这提醒我们，如果你在项目中自始至终没有接触过EB，你就随时有 *** 掉的风险 。我的经验是，无论你对其他角色的工作做到多么的扎实，如果没理EB，你赢单的概率都不会超过50℅ 。
EB关心什么？两点最重要：钱和风险 。
钱：我曾经做个一个调查，仔细询问过几十位工作在老板身边的人同一个问题：老板们最希望做的事是什么？答案出乎意料的一致：少花钱多办事，甚至不花钱也办事 。这就是现实，也是老板之所以成为老板的原因 。不过，不要误会，老板爱钱不错，但是他们不是葛朗台，他们对待钱的看法是：不在乎花了多少，而在乎花出去以后能收回多少来，也就是投入产出比 。这就是老板们有钱而我们是穷人的原因，我们把钱只看成钱了，而人家把钱看成是工具了 。
风险：在中国，这个问题很复杂，包括如何监控人，如何保护自己的权利，如何保持公司稳定等等 。EB通常会考虑这件事情对整个公司各个层面的影响程度和带来的风险，其他人是绝不会关心这些事的 。
归结起来，在一个具体的购买中：
EB关心的问题
1. 较低的成本：少花钱多办事的原则 。
2. 良好的预算匹配：不是不可以突破，而是要有足够的回报率才可突破 。
3. 投资利润率：这是Sales要给人算清楚的，否则凭什么花钱 。
4. 财务支付能力：什么时候付款、分几期付款都要考虑 。
5. 对效率的提升：这是产品或方案带来的价值体现了 。
6. 平稳的资金流：这是企业的血脉，来不得半点马虎 。
7. 对变化的掌控能力：这是EB的基本工作手段 。
8. 对资金、人员、市场等风险的关注 。
TB：说你行未必行，说你不行一定不行
在复杂购买中，总会有人作为技术把关人，以专家身份站出来对Sales的产品在各个技术层面上说三道四 。这就是TB了 。
这个角色在项目中的作用，和另一个岗位很相似：看大门的老头 。他们的责任都是一样的：审核 。不过，TB的对供应商的审核要复杂得多，技术、标准、资质等等，而且很可能贯彻项目售前的始终 。
在采购中，这类人往往有个更大的特点：
他说你行，你未必行；
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