管理项目是不是最怕相关方不满意，勤勤恳恳事无巨细的管理项目，临近快要交付项目的时候，相关方一句，“我要的不是这个！”，项目经理遇到这种情况整个人都不好了，几乎是崩溃的 。
如果这句话出自于“关键相关方”，可能是你的leader，那还不只是心态崩溃那么简单，很可能需要面临绩效考核低分，项目奖金，年底奖金泡汤的窘境 。
可见，相关方的满意度，对于一个项目管理者来说多么重要 。
到底相关方的管理这件事情在项目管理中处于什么地位，我们可以来看下对项目成功的定义，其实有很多方法可以定义项目的成功：
1、项目使客户、项目发起人感到满意；
2、项目达到了范围、时间和成本目标；
3、项目的结果达到了主要的目标 。
那究竟什么才是成功的项目？其实最早的时候，对于项目成功的定义更多的是倾向于2和3两点，但是现在我们认为让利益相关方都满意的项目才是成功的项目 。
那什么是利益相关方，又如何使利益相关方满意？
1、什么是利益相关方什么是利益相关方，我们究竟要如何管理，毕竟项目时间有限，不可能面面俱到，所以在进行项目相关方的了解中，必须要对项目的利益相关方做一个分类，一般会利用“利益权利方格”来进行分类 。
利益权利方格将利益相关方分为四大类，低利益低权利、低利益高权利、高利益高权力、高利益低权利 。
低利益低权利，典型的如一个装修项目，那看门的大爷一般是属于低利益低权利的相关方，基本可以忽略不计；
低利益高权利，比如财务，项目的成功与否跟他们没有关系，但是如果你项目中需要用到钱，可能必须要经过他们的审批，我们必须要重点关注，一不小心可能会由于预算批不下来导致项目delay；
高利益高权力，比如说发起人（sponsor），必须要重点管理，及时汇报；
高利益低权利，项目团队成员，一般是高利益，但是往往权利比较少，做好了，可能就可以升职加薪，做不好，可能面临绩效低分，或者淘汰的风险，这部分人必须要做好监督 。
2、如何进行项目相关方的管理我先来分享一个小故事，然后我们再来看看故事中的主人公应该如何处理，最后再来总结相关方管理的方法 。
故事案例：
小王是项目A中一个项目经理，小王上面还有一个项目总体负责人小蒋，小周是研发部门的PMO，负责产研所有项目的统筹，小李是研发负责人，老赵是项目sponsor 。项目A已经快到项目收尾阶段了，突然小李找到PMO小周，问为什么子项目C目前的数据是模拟数据，不是真实数据 。
PMO小周一脸懵，这个信息你怎么会到这个时候还不清楚，但是也不好当面说 。转身，小李找到项目sponsor，说这个项目到目前为止还都是模拟数据，我们需要按照真实数据接入标准来定，老赵也非常认可，在群里直接通知项目组所有成员，“项目A上能接真实数据必须接真实设备，实在没办法才用模拟数据 。”此时，项目组成员都是懵圈的，每天的项目日会，同步给大家的信息都是按照模拟数据的要求去执行的 。
这一突然的要求，让大家都很诧异 。但是，碍于负责人发话，大家也都不好吱声 。小李又找到PMO小周，为什么这个信息大家都不知道（PMO小周在心里暗暗叫苦，这怎么会不知道，大家每天日会都是这么过的，而且日常的沟通中，肯定是同步过这个重要信息的），小李翻看了日会纪要都没有看到相关信息，更加坚定了大家信息同步出问题了这一结论 。
PMO小周也去翻看了项目周报和日报，并没有明确体现这一信息 。小李又找到项目经理小王，小李坚持认为小王的项目管理出问题了，但是小王并不认同他的想法，认为项目按照沟通的要求推进，项目总体负责人每天参加项目日会，对这些信息都有一致的认识，sponsor和研发负责人对项目情况不了解，是项目总体负责人和研发自己内部沟通存在问题 。
文章插图
在这个案例中，PMO小周该如何来解决这个问题呢？
要想解决好这类问题，作为项目管理者，需要遵循一个原则，“事已至此，优先考虑如何解决问题，如何避免问题，不可推卸责任，控制好情绪，安抚好团队成员” 。
故事中的研发负责人小李、项目sponsor老赵，在干系人管理中是典型的高利益高权利，需要重点管理的项目相关方 。
1.PMO小周在面对直接上级的质疑，可能leader在项目收尾时才来关注这么重要的信息，本身也有着不可推卸的责任，但是作为项目经理不可以上来就反驳，而要第一时间先反思自身的问题，有责任的领导也会反思自己的问题 。
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