改造前 ， 6间普通教室加上4间功能教室 ， 一共10间；改造后 ， 23间学科教室（包含6个工坊） 。 目前 ， 学校已形成学习区、实践区、运动区、游乐区、工坊区等多种功能区相结合、能提供灵活多样学习样态的校园环境 。
“把钱花在离学生最近的地方”是十一学校办学准则中的一条 ， 在于海龙的理想中 ， 九渡河小学应该是学生的乐园 。
空间改造是学校育人模式转型中速赢项目的一部分 ， 以快速赢得师生信任和好感 ， 这是他跟学校的“破冰”行动 。 利用原有办学经费 ， 从企业拉来赞助 ， 盘点库房里闲置的设备 ， 想办法为教师配备笔记本电脑、打印机等 ， 而对学生 ， 先从“吃”下手 。 改造食堂 ， 请来新的掌勺大师傅 。 以前食堂太挤 ， 学生都端着饭盆站着吃饭 。 于海龙临时把会议室腾出来 ， 让孩子们坐着吃 。 第一天 ， 孩子们吃上可口的饭菜 ， 都激动地问：“校长 ， 咱以后都这么吃吗？”“以后都这么吃！”
改造空间的本质是为了让组织结构改造和运行制度更加顺畅 。 之前 ， 九渡河小学也是传统学校金字塔式的科层组织结构 。 学校借鉴美国学者亨利·明茨伯格扁平化的管理思想改造组织架构 。 在组织舱位图上 ， 处于最上方的是战略高层 ， 采用多元治理体系 ， 包括党支部、校务会、教职工大会、学生会、家长委员会等 ， 下面两翼一个是研发平台 ， 另一个是服务支持人员 ， 最基座层面也就是最前沿阵地上的一线部门 ， 分为高年级学部和低年级学部 。
在这张图上的岗位 ， 都不是领导 ， 而是服务支持人员 。 校长要把自己定位为“首席服务官” 。
所有资源都围绕着一线部门 。 扁平化的架构保证了教师的需求和各种想法能在第一时间得到响应 。 非遗工坊的教师赵蕊让学生们采集周边17个村的泥土 ， 研究哪个村子的土质最适合制作陶器 ， 需要用到专业的土质检测仪 ， 学校联系到中国地质大学的岩石实验室提供帮助 。
组织结构和制度的改革很难 ， 但如果这些不变 ， 空间改造只是表面的形式 。 如何让教师们成为你的改革同盟？于海龙上任后的一段时间里 ， 挨个儿跟教师聊 。 那时 ， 教师们的状态被他形容为小富即安式的“低端稳定” ， 改变并不易 。 在一次次“触及灵魂的谈话”中 ， 他努力把教师身上想做事、对教育的美好向往激发出来 。 在他看来 ， 一个组织里总有10%至20%的人容易改变 ， 那就先让这些人“上车”；对于一些不想改变的人 ， 那就放一放 ， 先不跟他们较真儿 。
3个月时间里 ， 薪酬体系、职级改革、双向选聘等7项基本制度打破了原有的规则 ， 重新拟制 。 其中 ， 薪酬体系是撬动7项制度的基本点 。 之前 ， 薪酬看职称、年限 ， 难免论资排辈 ， 多劳多得体现不够 ， 教师动力不足 。 改革后 ， 学校的内部职级打破了职称的局限 ， 能上能下 ， 薪酬向学部主任、班主任等重点关键岗位倾斜 ， 充分体现“按劳分配 ， 按岗取酬 ， 绩优酬高 ， 薪随岗变”的原则 ， 绩效的具体指标指向利于学校发展、利于学生成长 。 改革前 ， 每名教师每个月可分配的绩效工资也就五六百元 ， 改革后 ， 至少要拿出几千元重新分配 。
在任何一个组织里 ， 改革如果涉及个人利益 ， 都不是一件轻松的事情 。 除了统一价值观、改革基本制度外 ， 更重要的是找到“教师成长的发动机” 。 在于海龙的观察里 ， 讲课、送出去培训等常见手段 ， 对促进教师的职业能动性效果一般 。 他把目标锁定在“为教师搭建挑战性任务”上 ， 如学校的内部项目都是基于真实问题而产生的 ， 只要教师能针对此开发出对学生有益的课程 ， 就会累积自己的学术积分 ， 在学期末得到组织的肯定 。
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