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高教|世界知名大学如何为本科生配导师？( 三 )


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行文至此 ， 我不能不对哥大坚持以数据为决策基础的做法作一点说明 。 这种做法的特点是民主、明智 。 民主的决策代表尽可能多的人的利益 ， 因此也较不容易受到反对者的挑战；此法的明智之处在于 ， 如果决策者能够明显地感到反对意见对自己推行政策的威胁 ， 那么通过数据采集和分析等较为民主的决策过程能够有效地抵御反对派的攻击 。 但是 ， 民主的决策方法也有很多缺点甚至危险 ， 效率低下当然是最明显的缺点；但此法最大的危险在于 ， 数据有时会不听话 ， 而分析的结论更可能与改革者的初衷背道而驰 。 因此 ， 我给有意效法哥大进行类似实验或改革的大学管理者的忠告是：千万慎重 ， 除非你作好了打一场持久战的准备 。 当然了 ， 和在华尔街投资一样 ， 投入越多 ， 风险越大 ， 潜在的收益也相应更高 。 前面提到哥大在排名方面的突飞猛进 ， 可以为证 。
通过大量数据的收集、整理和分析 ， 哥大对于以学生为中心的本科教育有了新的理解 ， 也更加明确地认识到在当今研究型大学中学术咨询作为学生与教授之间的桥梁 ， 其作用举足轻重 。 比如说 ， 通过基准研究 ， 他们发现多数同类院校采取教授与非教授专职导师合作进行咨询的模式 。 而学生对于选择怎样的咨询模式虽然并不太关心 ， 但他们知道要什么：他们希望得到更多个别的关注 ， 比如一对一的咨询和指导；希望四年大学有同一个专职导师；希望专职、系科、就业等不同部门的导师在提供指导前应有所协调；希望在学业发展、专业选择和职业生涯等方面都能得到专业的指导 。 而校友顾问委员会成员都是哥大的毕业生 ， 对于学术咨询有切身体会 。 因此他们希望看到“一站式服务”的咨询中心 ， 改变各个咨询中心散居校园的现状；他们建议增聘专职导师 ， 降低导师与学生之间的比例 ， 并希望加强学术咨询与职业咨询两个单位之间的沟通 ， 以帮助学生尽早开始人生与职业规划 。
因此 ， 在权衡各方利益和整合现有资源后 ， 哥大对学术咨询中心作出以下的调整：（1）合并年级咨询中心 ， 并将办公地点集中在一处 ， 形成一站式服务；（2）每一个本科生有一个专职导师 ， 四年不变 ， 将导师与学生的比例降到1:150；（3）建立咨询领导小组 ， 由学生事务与学术事务主管共同领导；（4）通过各种途径让学生参与到咨询过程中去 ， 比如个别咨询、小组咨询 ， 并以年级为单位组织活动 ， 如迎新活动、如何选专业讲座、就业咨询活动；（5）建立网站或email咨询 。
耐人寻味的是 ， 我前面警告效仿者必须作好打持久战的准备 ， 还真不是随便说说的 。 哥大的学术咨询改革从建立以年级为单位的咨询中心 ， 到合并为前两年中心与后两年中心 ， 一直到最后建立一站式服务的咨询中心 ， 前后居然花了八年！
内容摘自：程星 ， 《大学国际化的历程》 。
程星 ， 麦可思首席科学家 。 美国哥伦比亚大学国际经济政策与管理硕士 ， 弗吉尼亚理工大学高等教育管理博士 。
曾任香港城市大学协理副校长、哥伦比亚大学本科学院助理院长及教育学院教授、纽约市立大学院校研究办公室主任、加州大学圣芭芭拉分校规划与院校研究办公室副主任 。
著有《世界一流大学的管理之道——大学管理研究导论》《大学国际化的历程》《美国大学小史》《细读美国大学》 ， 合著《院校研究与美国高校管理》《美国院校研究案例》等 。

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