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方面|记者调查：如何提升教师的工作积极性？( 三 )


最后 ， 还有管理者谈到优秀教师的发展通道问题 ， 教而优不能都去做管理 ， 要打通专业晋升通道 ， 这也是保证教师积极性的必要条件 。
4. 教师精神
首先 ， 管理者眼中要有教师 ， 对教师工作要给予更多尊重和理解 ， 这主要表现在管理者的态度和言行上 。 要给教师更多信任和空间 ， 放手让每位教师都能选择自己喜欢的事 ， 给教师精神上的发展自由 。
其次 ， 重视对教师进行思想教育 ， 要让教师从思想上认识到积极的工作状态的意义 。 可以围绕师德与党建开展宣讲活动、主题大讨论 ， 也可以进行自我教育 ， 如自我“诊断”、自我研修等 ， 还有一些学校会进行身边的榜样教育 。
再次 ， 管理者要能帮助教师缓解各种压力 ， 阻挡社会、家长对教师的各种不公平行为 ， 这可以帮助教师减轻不必要的负担 ， 更积极地投入工作 。
最后 ， 管理者要与教师进行情感上的交流与投入 ， 要像家人一样对待教师 ， 建立一种亲情 。
四、思考与建议：激发教师更高层次的需要
1. 管理中的两种倾向——要不断提升教师的需求层次
在采访中我们发现 ， 学校在管理上有着两种不同的倾向：一种更倾向于执行一个完善的行为规范 ， 另一种更倾向于给予教师更大的自由 ， 让他们自主发展 。
强调行为规范的学校有很明确的奖惩措施 ， 调研中的一所学校就采用末位淘汰制和对有突出贡献者进行大奖的制度 ， 长期评比在末位的教师真的有可能会被淘汰——调离教师工作等业务岗位 ， 去一些辅助性的岗位工作 ， 收入也会降低很多 ， 而一些成绩好的教师个人或教师团队（往往是某个班的所有教师）则会按贡献大小得到奖金 ， 奖惩都有明确的条文 ， 都做了事前公布 ， 学校追求的就是赏罚分明 ， 赏与罚是教师积极性的来源 。 同时学校的领导也比较有权威 ， 能够服众 。 但一部分这类学校不太鼓励教师搞研究 ， 因为大量研究会占用有限的教学时间 ， 所获收益却不明朗 ， 教师能力的提升多依靠短平快且有针对性的培训 。 而在另一些学校 ， 他们更看重教研 ， 相信教师的积极性首先是由教师的专业程度决定的 ， 越专业的教师自主性会越强 ， 可能有更高的积极性；同时他们相信鼓励教师发挥个性是激发教师积极性的另一个源泉 ， 学校帮助教师进行自我诊断 ， 发现自己的特长和优势 ， 自主找到发展方向 ， 并给予相应的鼓励和帮助 。
两种积极性激励模式是如此泾渭分明 ， 哪种倾向更适合教师积极性的提升？从我们对部分教师的调研来看 ， 大多数教师倾向于自主发展 ， 但他们也提出：完善的制度管理不能没有 。 那么 ， 在日常学校管理中如何把握好两种激励模式的度？
我们可以从马斯洛的需要层级理论中获得一些启发 。 马斯洛把人的需要从低到高分成了不同的层级：生理的需要、安全的需要、归属感和爱的需要、尊重需要和自我实现的需要等 。 在马斯洛的观念里 ， 人的每个阶段都会有一个占主导地位的需求 ， 只有先基本上满足了低层级的需要 ， 人才会产生更高层级的需要 ， 尤其是生理需要和安全需要 ， 这种低层级需要没有得到基本满足 ， 人不太可能会产生更高层级的需要 。 但在实践中 ， 我们要看到：人的需要层级并不会非常严格地按马斯洛说的高低层级顺序产生 ， 把满足需要与做事的动机完全等同起来显然也是硬伤 ， 但马斯洛揭示了人的需求与追求大致也是有高低层次的 ， 这是个比较普遍的现象 ， 适用于大多数现代人 。 马斯洛的理论揭示：长期把人的追求囿于低层级的物质和安全层面 ， 整天都在寻求“我该如何获得更多的奖金”“我怎么才能不被淘汰”等 ， 个体就很难再把目光汇聚到更高的一些追求上 ， 而更高的追求更能从内部使人感到满足 ， 更能摆脱人的动物属性 ， 更能接近人特有的能动性 。

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