市值|年末绩效考评，领导让我背「C」指标( 二 )
最后整个企业大家逐渐都适应了 ， 能不干活就不干活 ， 能推就推 。
361制度为什么这么流行？
361制度分布法的流行这么多年 ， 不是没有原因的 。
一方面它等级清晰、操作简便 。 可以将公司员工考核等级划分清晰 ， 区别显著；另一方面它常常与员工的奖惩联系在一起 ， 强烈的正负激励同时运用 ， 更具激励和鞭策性；而且它的“强制区分”性要求必须在员工中按比例区分出等级 ， 能有效避免考核中过严、过松、老好人等现象 。
最早提出强制分布的是通用电气（GE）的CEO杰克韦尔奇 ， 在他的带领下 ， GE短期内的收入迅速增长 。 到了2001年他退休的时候 ， GE的市值翻了30倍 ， 达到了4000亿美元 。
也正是因为通用电气的成功 ， “强制分布法”得到了国内越来越多企业的青睐 。
361制度的弊端
随着时间的推移 ， 强制分布也暴露了很多问题 。
通用电气在2001年的收入有40%是来自旗下的金融机构 。 为了追求KPI ， 管理者纷纷放弃实业 ， 卖掉工业资产 ， 然后进军金融业 。 接下来的20年 ， 通用电气的利润率崩塌 ， 公司不断甩卖实业来补贴金融 ， 或者并购和核心业务毫无关系的公司 ， 如今GE的市值只有不到1000亿美元 。
IBM当时也纷纷采取了类似的策略 。 在短时间内获得了巨大的利润 ， 比如IBM的Lou Gerstner ， 10年内把公司的市值从290亿美元提升到了1600亿美元 ， 紧接着它们就一蹶不振 。
短期内裁剪研发人员 ， 增加销售 ， 进军金融 ， 可以快速将公司的基本面做好 ， 利润和收入都能大幅度上升 。 到一定程度就会发现再增加销售再怎么吹也卖不出去自己手里落后/没什么用的货了 。
长期以往 ， 整个公司会只剩下一群政治动物 ， 干的最厉害的事情就是写PPT ， 坑人 ， 然后卖掉可以卖掉的东西充KPI 。
微软的高管对这个话题曾经怒怼：“员工只关注短期目标而非创新 ， 导致大家只想着如何才能当上项目里的明星员工 ， 而不会思考如何与其他人一起合作来做出伟大的产品 。 ”
如何改进？
如何因地制宜 ， 发挥361制度的正向作用？
1、解决公平性的问题
既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐 ， 在实践中 ， 应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来 ， 而不应该简单地“一刀切” 。
2、淡化考核结果的应用
目前国内有些企业的做绩效只考核业绩 ， 晋升、培训以任职资格为依据 ， 这样做也能促使绩效结果更加的客观、合理 。
【市值|年末绩效考评，领导让我背「C」指标】3、明确强制分布的目的
把“强制分布法”与“末位淘汰”区分开来 。
要培养一种文化 ， 员工考核为“不合格了” ， 第一反应不应该是“我要被辞退”而是应该意识到我这个周期的工作相对于团队的其他人还有差距 ， 下个周期需要更加努力去赶超他人 。
将员工的关注点转移积极提升未来绩效上 。
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