频次问题：是否高频
“高频”是说我们消费产品够不够频繁 。
例如 ， 面巾纸是高频消费产品 ， 但是婚纱摄影产业就是典型的低频消费产品 ， 正常人一生也就结1-2次婚 。
分布问题：市场集中度
“集中度”就是这个行业是把持在几个巨头手里 ， 还是被一群“蚂蚁”瓜分啦？
例如 ， 中国奶业就是被伊利、蒙牛这样的巨头把持 ， 行业集中度高 。 但是餐饮业受地理位置影响 ， 就是典型的行业集中度低 ， 不可能被几家大品牌瓜分 。
湿度问题：用户的聚合效应
所谓的“市场湿度”只是一个比喻 ， 就是你的市场最好是活跃的 ， 用户是抱团的 ， 可以很容易把用户聚合在一起 。
什么样的市场是湿的呢？
比如 ， 泡泡玛特本来定位为潮流百货买手店 ， 主要卖创意礼品、数码周边、日韩文具、潮流饰品等 。 后来一款潮流玩具的热卖引发了他们的关注 ， 公司整体转型、All In“潮玩”市场 。 现在已经成为潮玩界的第一零售商 ， 全国已经有100多个门店、400多个自动贩卖机 。
比如 ， 近几年在综艺圈 ， 大家都在做圈层文化的生意 。 《中国新说唱》、《这就是街舞》、《乐队的夏天》……这些爆款综艺都是切入了一个粘性极高的小众群体 。
以小众去带动大众 ， 以圈层文化去引领潮流 ， 这不是偶然的商业行为 ， 这已经是一种创业思路 。
【做大品牌从这几个方面入手 大品牌该如何做？】如果你发现消费者很高冷 ， 可能就是你的市场赛道太干了 ， 请给它浇浇水 。
俗话讲“男怕入错行 ， 女怕嫁错郎” ， 市场本身就是每个品牌的“行”和“郎” 。
创业品牌 ， 想要杀入任何一个市场领域都要有“机会成本” 。
“机会成本”就是我到底要花多大的代价 ， 才能有资格坐到牌桌前玩一把？又要花多大的代价才能赢一把？还要花多大的代价才能一直赢下去？
当我们发现品牌一直做不大时 ， 首先第一步是要做市场形状的自检 ， 看看自己所在的市场目前到底在发生什么 。
比如 ， 你发现产品所关联的市场接近饱和了 ， 你可能要做的是开创新的品类市场 ， 以较低的机会成本 ， 获得更大的收益 。
市场本身 ， 仅仅是一种客观的制约因素 ， 如果品牌一直做不大 ， 大部分原因还是来源于竞争关系和自身运营 。
二、竞争关系：你的竞争成本有多高？一个企业如果能够做大 ， 它一定在某种程度上消灭了竞争 。
请记住这句话 ， 这句话告诉我们如何正确地看待竞争 ， 即竞争不是赛跑上的两个人你追我赶 ， 而是要尽力做到不和对手在一个赛道上PK 。
近几年能够做大的品牌 ， 无一不符合这个基本的竞争逻辑 ， 我们就拿大家最熟悉的瑞幸举例吧 。
Luckin coffee ， 18个月做到上市 ， 侵蚀巨头星巴克在中国的市场 。 瑞幸和星巴克虽然都是卖咖啡 ， 但两者的商业模式完全不同 。
最大的不同在哪里？在于瑞幸的获客方式完全迥异于星巴克 。
传统的咖啡店的获客场景是线下 ， 他们通过合理的选址 ， 选择人流、消费阶层合适的地方开店 ， 从而将店周围几公里的咖啡人群转化为消费者 。 例如 ， 他们一般喜欢选择商场、写字楼底商店、类似SOHO这种办公区进行开店 。
但瑞幸的获客场景不是线下门店 ， 它打破了星巴克的门店经营模式 。 它的获客场景主要来自线上流量 ， 来自朋友圈、APP、公众号等的裂变分享 。 例如 ， 我在我的朋友圈里 ， 经常刷到瑞幸的这个优惠劵分享 。
连锁餐饮店最大的护城河 ， 是行业不集中所带来的门店运营问题 。
这话有点绕 ， 直白说就是虽然都是卖一样口味的咖啡 ， 一样品质的门店环境 ， 但是因为门店的位置不一样 ， 门店的消费者就不一样；门店工作的人员不一样 ， 那每家门店的管理运营就大不一样 。 所以 ， 这各种不一样就带来了如何选址、如何进货等各种细碎的问题 。
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