如果瑞幸去和星巴克PK这些东西 ， 即便它有雄厚的资本实力 ， 它也不可能有今天的成绩 ， 至少不会这么快就上市 。
瑞幸的做法是把这些事尽量依托数据去完成 ， 而不是人去完成 。 瑞幸91%的门店叫快取店 ， 这种店面积只有20-60平 ， 小一点的连座位都没有 。
但是请注意 ， 瑞幸不是一家单纯的“外卖咖啡” ， 在2019年它的外卖订单已经从61%降到了28% 。 前期大量的外卖订单让它知道消费者是谁 ， 他们在哪里 ， 从而为门店选址提供大数据依据 ， 再通过密集的开店 ， 提高消费者购买咖啡的便利性 。
通过资本快速占领线下市场 ， 通过用户补贴吸引用户尝试 ， 通过线上场景获得客源 ， 通过数据进行店铺选址、提高店面运营效率 ， 这是瑞幸的竞争策略 。 这种竞争策略避开了星巴克的优势 ， 它的“竞争成本”是低的 。
我们一提到竞争这个词 ， 一般人只会联想到价格 ， 其实真正的竞争是多元而复杂的 ， 最简单的划分方式就是回归到最经典的4P理论 ， 也就是从产品、渠道、价格和推广四个方面去看你的“竞争成本” 。
1. 产品：最好的竞争 ， 就是从产品层去消灭竞争如果你开发了一个产品 ， 需要的人非常多 ， 而且其他对手都没有 ， 这就是最好的生意 。 可惜 ， 这种产品非常少 ， 一般只存在于一些高新技术企业 。
而业内最常见的作为是做品牌定位 ， 而品牌定位里最常见的定位方法就是“品类创新” ， 就是通过对原有产品进行微调整 ， 添加或升级某些元素 ， 让这个产品成为一种大家没见过的新型产品 。
2017年 ， 君乐宝推出了一款酸奶产品 ， 叫“涨芝士啦” ， 第一年就销售了2亿包 ， 预计2019年能达到4亿包的销量 。
酸奶是一种“容器” ， 它可以融合很多其他原材料 ， 变身成各种口味的食品 。 之前中国酸奶市场一直靠果肉+酸奶去扩展品类 ， 例如著名的蒙牛大果粒系列 ， 就是各种水果和酸奶的组合 。 而“芝士”这个香甜的事物从来没和酸奶嫁接过 ， 君乐宝算是首创 。
在推出市场之后 ， 这款产品并没有同质化的竞品 ， 其他口味的酸奶只能算是间接竞品 ， 所以 ， “涨芝士啦”这款产品的“竞争成本”是非常低的 ， 它的母公司君乐宝赢得超高的市场增长 。
但这种品类创新也存在软肋 ， 如果产品的技术含量不高 ， 那么对手可以在短时间内快速模仿 ， 比如 ， 伊利就推出了自己的芝士酸奶产品 ， 看包装设计和文案风格 ， 就是在对标涨芝士啦这款产品 。
产品本身才是最大的护城河 ， 就算我们和对手卖一样的产品 ， 也要尽量增加产品被模仿的成本 。
例如ofo和摩拜之间的战争 ， 虽然ofo倒下的原因是复杂的 ， 但是对于用户而言 ， ofo的致命软肋就在产品上 。 很多人应该和我的使用体验一样 ， 街边有摩拜的时候 ， 就几乎不会选择ofo ， 因为ofo的车十辆有七辆是坏的 ， 剩下三辆好的还可能被人上了私锁 。
从产品上看 ， 摩拜比ofo强的地方也就是更结实而已 ， 但就这一个强点 ， 成了摩拜除资本之外的致命武器 ， 让它在颜色大战中“剩”到了最后 。
2. 渠道：你打江山的成本有多高？所谓渠道 ， 就是你的产品交给谁去售卖 ， 摆在哪里去售卖 。
因为中国幅员辽阔 ， 所以很多年以来 ， 往往渠道铺货的范围大小 ， 就等同于产品的销量大小 。 如果产品是皇帝 ， 那么渠道就是产品的“江山” 。
饮料界的加多宝、食品界的达利、白酒界的牛栏山、乳业的伊利蒙牛……中国有很多企业 ， 是以渠道力量生猛而著称的 。 或者可以说 ， 他们的壮大 ， 最大的因素可能不是品牌 ， 而是渠道力 。
当年的娃哈哈集团 ， 可以这个月推出一个新品 ， 第二个月这款产品就可以在全国的各大商超、夫妻老婆店 ， 乃至报刊杂志亭都出现在货架上 。
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