我想重复一下这个观点：一个企业如果能够做大 ， 它一定在某种程度上消灭了竞争 。
什么是竞争？竞争就是打仗 ， 而打仗的话不仅要看能不能打得赢 ， 还要看能不能打得起 。
三、自身运营：你考虑过公司的“复制成本”吗？仅从企业经营视角来看 ， 如果你的发展遭遇了瓶颈 ， 很可能是你过往的经营模式不灵了 。 也就是说 ， 你的过去的成功没法“复制”了 。
这样的例子有很多 ， 比如乐纯酸奶 。 乐纯是一家典型以“用户”为导向的公司 ， 它的组织架构就是围绕用户的运营和体验去设计的 ， 例如员工每周会进行用户访谈 ， 收集对产品的建议 ， 然后传达到后端的产品研发部门 ， 乐纯的榴莲口味酸奶就是被乐纯的粉丝们呼吁出来的 。
乐纯早期主要依赖微信、微博这样平台的内容营销 ， 通过一些互动故事营销、配方制作公开等手法 ， 收获了一票忠实酸奶粉 。 盯着用户而不是对手、注重产品体验、社群运营……可以说乐纯贴满了“未来营销模式”的所有标签 。
凭借这些思维和手段 ， 乐纯成了一家十分成功的小品牌 。 但当它不满足自身的弱小 ， 想走进大众市场时 ， 问题就来了 。
没有自己的生产线 ， 导致产能不够 。
为了扩大销量 ， 乐纯将配送范围从北京三环里 ， 扩展到了全国；但全国配送低温储存的酸奶 ， 就带来了第二问题“冷链物流” ， 于是乐纯花销了大半的融资搭建了冷链体系；由于冷链体系耗掉了巨额资金 ， 乐纯就无法线下投入更多的渠道经营费用和市场推广费用 ， 而线下商超、便利店、以及天猫京东都需要人力和资金的投入 。
可以说 ， 乐纯早期的竞争力得益于用极低成本捕获了一众粉丝群 ， 但这种成功模式无法完全复制给未来的乐纯 ， 让乐纯成为一个大品牌 。
我说的“复制成本”就是经营方式的“标品化”和“规模化” ， 不能“标品”的生意就没有“规模” ， 而没有“规模”的生意就永远是小生意 。
乐纯的各种新产品虽然好吃 ， 但无法大规模量产；乐纯早期的营销模式虽然有效、获客成本极低 ， 但无法破圈 。 庆幸的是 ， 乐纯在2018年拿到了可口可乐的亿元融资 ， 在做成大品牌的这条道路上 ， 乐纯有了更多的钱和时间去探索新的经营方法 。
如果一家企业每次获得一个新的客户、新的消费者 ， 方法都是可以复制的 ， 那么它的“边际成本”就会降低 。
“边际成本”是西方来的一个概念 ， 直白点说就是每获得一个新客所要付出的成本 。 企业经营的核心目标之一 ， 就是不断降低它的边际成本 。
当然 ， 有的行业“边际成本”高 ， 有的行业“边际成本”低 。 比如 ， 咨询行业 ， 就是一个“边际成本”极高的行业 ， 就是《我的前半生》里贺涵和唐晶的工作 。
一来 ， 它的每一个客户都是不同的 ， 也就是意味着它每次服务的差异化极大 ， 即便同一个客户的二次复购 ， 也要给出不同的服务 。 二来 ， 品牌咨询卖的不是一个实体产品 ， 而是人的智力成果 ， 虽然没有工厂、设备、技术之类的投入 ， 但过分依赖人的公司 ， 品控是无法严格保证的 。
可以说 ， 咨询不是一门可以做大的生意 ， 咨询类公司几乎就没有能上市的 。 但即便在咨询行业 ， 那些能做到顶尖的公司 ， 也是将边际成本降到最低的公司 ， 例如麦肯锡 。
麦肯锡在公司内部发明并推广一系列的知识型的工具 ， 例如大家都熟悉的近金字塔原理 ， 这些原理让员工在面对新客户时 ， 能更快地上手 ， 从而降低了公司培育新员工的成本 ， 也降低了服务新客户的智力成本 。
这些原理让员工在面对新客户时 ， 能更快地上手 ， 从而降低了公司培育新员工的成本 ， 也降低了服务新客户的智力成本 。
从小企业快速成长为一家大企业 ， 很多时候就是一个“Ctrl C+Ctrl V”的过程 ， 如果每次都要重新录入 ， 那么你的发展必然是缓慢而低效的 。
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