fancl中国官网30 fancl中国官网( 六 ) _生活百科

2） *** 渠道。随着 *** 的兴起以及邮购渠道新用户获客成本越来越高，Fancl也开始发展 *** 渠道。

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Fancl会根据用户的特点用不同的渠道来服务用户，比如 *** 渠道主要面向年轻人，Fancl会用PC端、手机端的网站和社交平台做触达，邮购渠道依然面向中老年人做复购。随后衍生出了会员服务，根据用户画像和消费数据进行个性化推荐，也推出了订阅服务，给用户定期配送营养补充剂。订阅服务推出后，新老用户的复购都有了明显提升。同时，Fancl还通过一些独有的优惠鼓励用户切换到订阅式购买。
到2019财年，订阅服务已经占到整体收入的一半。订阅服务的特性是用户高留存，高ARPU值（每用户平均收入）。
另外雅虎、亚马逊等大的第三方平台也不容小觑，同很多中国互联网公司的用户增长路径类似，都是希望把大平台的流量通过各种方式“洗”成自己的私域流量，然后进一步在自己的流量池里做用户复购，提升ARPU值。
3）自营门店。与邮购渠道、 *** 渠道相对的顺风顺水相比，由于线下业务不是Fancl的传统优势所在，线下门店的拓展经历了相当长的策略反复和持续交学费的过程。

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从1995年至今，整个自营线下门店的探索可以分为六个阶段：
1995-2001财年，初步试水，从单纯的展示功能慢慢有了销售功能，线下门店布局超过100家；2002-2004财年，由于没有明确的连锁门店运营策略，人员培训系统不到位，员工流失率高，服务质量不高等原因，线下门店业绩增长陷入乏力，停止扩张；2005-2008财年，在反思之前策略的基础上，聘请外部高管，建立了连锁运营和人才培训机制，并推出了“CC Plan”扩张计划，门店数在此期间从143家扩张到218家。但由于过于业绩导向，加之产品同质化竞争加剧，用户体验和利润都大打折扣，在尚未达成三年扩张至300家门店的目标时，当时的CEO下台，“CC Plan”计划也被叫停。2009-2015财年，经历了“CC Plan”计划的失败后，Fancl开始转练内功，关闭亏损店铺，重新充实店铺的运营能力，在东京的银座广场等地设立旗舰店做标杆，并积极探索新的店铺类型，也通过Fancl College完善人员培训，提升线下门店的运营能力。2016-2017财年第二季度，为了承接增加广告投放所带来的的流量，Fancl经历了短暂的重启扩张阶段，比如计划将线下门店从164家拓展到350家，在人口20万以上的城市都能开店，在旗舰店周边开设小店等。但这个策略由于过于激进，2017财年第二季度再度中止扩张。2017财年第三季度至今，经历了20多年线下店探索的起起伏伏，Fancl管理层也比以往更重视盈利能力和利润，考虑需要承接入境游客的消费需求等种种因素，Fancl终于确定了在大城市核心区域开精选店的策略。不同区域店铺的形态和产品组合有所区别，目的是满足差异化用户群的多元需求。比如在混合店里，美容产品和营养补充剂产品放在同一店内的不同区域销售，体现了“内外兼修的美丽和健康”的品牌主张。为了提升消费者的体验，Fancl在线下门店也强化了咨询功能，客单价也因此有明显提升。目前Fancl不仅是在自营门店，还在免税店、药妆店、便利店等渠道均有销售和品牌露出。药妆店、便利店等地方的入境消费贡献了约30%的收入。

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4）批发渠道。与多有起伏的自营线下门店渠道相比，Fancl在批发零售的渠道方面则要顺利很多，也增长迅猛。时至今日，批发渠道贡献近3成的销售额。

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Fancl于1999年开始进入便利店渠道，其批发渠道目前包括便利店、超市、大众商品店、药妆店等。批发渠道的优点是销售 *** 遍布全国，能够快速触达大众人群。一方面为已经对Fancl品牌和产品有所了解的用户提供了便捷的购买方式；另一方面，与其大单品的产品策略和广告策略相匹配，比如便利店的渠道可以承接品牌广告流量，更大化广告效果提升销量。
和拓展自营门店相比，拓展批发点位相对更容易，Fancl的点位数从2013年的16,000个迅速增长至2017年的54,700个。与此同时，批发渠道贡献的销售额也在不断攀升，从2015年到2019年，批发销售额增长了88.7%，达到127亿日元。
但是，批发渠道也有挑战。可以想见的是，各种同类产品在入场和店内陈列、销售环节等方面都面临激烈竞争。为此，Fancl除了逐步占领优势货架，还推出符合批发渠道特点的特定产品（简易小包装等），精准切中消费者诉求。如前面所述，线下渠道并不是Fancl的传统优势所在，在竞争激烈的情况下，Fancl通过招募专门的批发零售的人才，强化与零售商关系等方式在批发渠道上稳扎稳打。